Quando una nuova epidemia scoppia, come la Febbre Suina, spesso non si ricordano le pandemie che nell'ultimo secolo hanno contagiato il mondo intero e quali rimedi si sono cercati. L'AIDS è spesso ricordato come il virus che ha ucciso più persone nel secolo scorso. Nei primi 25 anni dalla sua comparsa sono morte 25 milioni di persone. Tuttavia fu l'influenza "Spagnola" del 1918 l'epidemia più devastante della storia uccidendo altrettante persone in sole 25 settimane. Un numero superiore ai caduti della prima guerra mondiale. La metà dei soldati statunitensi deceduti in Europa morì infatti d'influenza e non in combattimento. Persino la peste del '300 nei primi quattro anni non fece un numero così elevato di vittime. La Spagnola raggiunse dimensioni pandemiche: un quinto della popolazione mondiale fu infettata. La malattia uccideva fino ad un terzo degli infettati, soprattutto in posti con scarse condizioni igieniche, come in India dove morirono 17 milioni di persone pari al 5% della popolazione. In Paesi dove, per tradizione, i contatti tra persone erano limitati, come in Giappone, il tasso di mortalità della popolazione arrivò solo allo 0,25%.

La diffusione dell'influenza fu favorita dai frequenti collegamenti commerciali tra i continenti e dal massiccio spostamento di truppe da una nazione all'altra.
Il panico si estese presto e le autorità si adoperarono in ogni modo per prevenire il contagio. Furono distribuite maschere anti-gas da portare in pubblico, i negozi furono limitati nelle loro attività e i funerali furono circoscritti a 15 minuti. In alcune città fu richiesto il certificato medico per l'ingresso e lo stesso avvenne per prendere il treno. Molti teatri, sale da ballo e chiese furono chiusi per un anno intero. In una città statunitense fu perfino vietata la stretta di mano.

Non sempre fu valutato appieno il pericolo, come a Filadelfia dove fu organizzata una vendita pubblica di bond, nonostante le remore di alcuni rappresentanti dei cittadini. All'asta accorsero 200 mila persone e la città fu duramente colpita dal virus con 12 mila morti.
La scomparsa della Spagnola fu immediata, probabilmente perché tutti coloro che erano stati esposti all'influenza erano ormai immuni o morti.

I virus, come qualunque messaggio, seguono percorsi diversi in funzione delle caratteristiche delle reti, in alcune riescono a diffondersi, in altre no. Le reti, infatti, sono diverse tra loro e conservano alcune proprietà indipendenti dal contesto.

Durante il secolo scorso si riteneva che le reti esistenti fossero casuali: reti in cui le connessioni erano assegnate in modo imprevedibile e in cui ogni nodo aveva la stessa probabilità di ricevere nuove connessioni. Le reti casuali sono invece di rado presenti in natura, ma durante il '900 furono il principale modello utilizzato per analizzare i sistemi complessi. Per 40 anni si sostenne che le reti complesse fossero tutte casuali e che seguissero il modello elaborato da Erdòs e Rényi nel 1959. In questo tipo di reti un virus si espande in modo graduale e non riceve mai una accelerazione improvvisa. Invece, osservando la diffusione dei virus si evidenzia un punto critico in cui si produce un'accelerazione improvvisa come si ebbe per la Spagnola nel settembre del 1918, mese dal quale la pandemia divenne inarrestabile.

Dal 1999 si è diffusa la consapevolezza che le reti in natura seguono, quasi sempre, regole precise. In queste reti, dette di potenza, alcuni nodi hanno, in modo esponenziale, più collegamenti di altri. Intuitivamente si può pensare a reti formate da componenti con caratteristiche simili. Tuttavia, di solito, non è così. Ad esempio, per il numero di partner sessuali di una persona si ipotizza un numero simile al nostro. Ma il "caso zero" dell'AIDS, il primo soggetto accertato, un assistente di volo canadese, ebbe migliaia di partner. Nelle reti che continuano a crescere e modificarsi, i nuovi arrivati tendono a collegarsi con coloro che dispongono già di molti collegamenti per poter sfruttare la loro posizione privilegiata. I nuovi attori vogliono sempre recitare insieme a attori celebri. Chi scrive un libro desidera un autore famoso per la propria prefazione. Un giornalista cerca fonti importanti.
Se i nuovi nodi hanno facoltà di scegliere a chi collegarsi, la rete è una rete di potenza. Questa rete è molto diffusa in natura, come è stato compreso da parte di fisici come Albert Laszlo Barabasi.

Tratto dal libro "TU SEI RETE".

Qual è la differenza tra una buona intranet e una intranet di successo? Quali sono le caratteristiche che fanno di una intranet un ambiente operativo, di scambio di informazioni e di notizie, di collaborazione e di socialità di sicuro successo tra i suoi utenti? Che cosa deve avere una intranet per garantire benefici di lungo periodo all'impresa?

Ciò che la distingue non è appena la tecnologia impiegata, il design, la struttura delle pagine o il modo con cui sono scritti i contenuti, il modello redazionale applicato o la dimensione del team di gestione. E' anche questo, ma soprattutto è il grado di evoluzione raggiunto in ciascuno di questi fattori.

Per esempio, non basta la presenza del motore di ricerca che mi permette di trovare i contenuti quando il menù principale non è sufficiente; occorre che siano disponibili più percorsi di navigazione e che il motore di ricerca supporti la ricerca per tag. Ed è ancora meglio se sono presenti diversi metodi per comprendere la struttura dell'intranet: dalla mappa statica all'indice delle pagine, dall'indice dei tag ai percorsi di navigazione basati sulla soluzione di problemi ricorrenti.

Una buona intranet è in genere abbastanza aggiornata; contiene anche pagine di contenuto e non solo documenti da scaricare; la pubblicazione dei materiali è presidiata da una struttura centrale che opera sulla base di alcuni standard editoriali. Il successo dell'intranet può essere molto superiore se, al contrario, le funzionalità per la produzione dei contenuti sono diffuse in tutta la struttura organizzativa e affidate a persone che hanno acquisito le necessarie competenze redazionali e la alimentano in modo sistematico.

Queste ed altre indicazioni si trovano in un documento pubblicato lo scorso anno da Toby Ward, dal titolo "The Good to Great Matrix - Key factors for Intranet Success". In modo sintetico sono descritte le tecniche e i metodi applicati per realizzare buone intranet e, in modo analogo, i requisiti necessari per fare di queste delle intranet di successo.

Oltre alla semplicità delle indicazioni riportate nel documento, si possono fare due diverse considerazioni: la prima è che realizzare intranet di successo in grado di portare benefici di lungo periodo all'impresa non è un percorso facile; occorre tempo ed è necessario considerare tanti fattori diversi. La seconda è che ogni volta che si sceglie una soluzione organizzativa o applicativa semplificata, meno dispendiosa o meno impegnativa, si rischia di pregiudicare la possibilità di ottenere i risultati sperati. A meno che questa scelta non faccia parte di un piano di evoluzione strategico di medio-lungo periodo.

Innanzitutto, per chi non lo sapesse, la generazione Y è considerata, in senso stretto, quella dei giovani tra i 18 e i 25 anni, e in senso allargato quella che va dai 15 ai 27 anni. C'è chi definisce i 15-18 la generazione Y "bassa" e i 25-27 la generazione Y "alta", perché le caratteristiche sono diverse. E c'è chi distingue i giovani ancora a scuola e all'università da quelli nel mondo del lavoro. Resta che, secondo le sempre più numerose indagini in corso, gli Y presentano caratteristiche comuni che è bene capire, soprattutto perché stanno entrando in massa nel mondo del lavoro, non senza qualche problema dalle due parti del medesimo. I datori di lavoro e, in generale, i manager che dirigono le imprese non capiscono tanto bene la Y Generation. C'è un indubbio gap generazionale e culturale, persino con la mitica X generation e ancor più con la super-mitica generazione del Baby Boom (quella che sta per andare in pensione). E quando c'è incomprensione si rischia sempre la tensione. Dunque, meglio capire. Secondo varie ricerche recentissime (ad esempio, quella dell'Accenture Strategic Institute, quella della Randstad USA e quella del Conference Board), gli Y sono certamente very comfortable con le tecnologie ICT e usano i relativi dispositivi con estrema naturalezza, ma sono anche molto liberi in questo utilizzo. Per esempio, quando entrano in azienda vogliono scegliere gli apparecchi tecnologici che dovranno usare e selezionano a priori le aziende dove andare a lavorare anche su questa base. Una seconda caratteristica, che non fa felici i loro capi, è che non chiedono il permesso per utilizzare a loro modo le tecnologie: dunque, uso a tutto campo di telefoni cellulari, chat, face book, instant messaging, open source e comunità online in genere. In sé tutto ciò non sarebbe un problema, se non che gli Y hanno la tendenza a mettere online ciò che gli pare, anche notizie riservate sull'azienda o sui clienti, e non c'è modo di limitarli a un uso un po' più riservato. Ancora: la loro consapevolezza delle politiche aziendali sull'uso delle tecnologie IT è molto limitata, cioè sembra che non gliene freghi niente. Non sanno, e in genere non vogliono sapere, se ci sono direttive sulla pubblicazione di certe informazioni sui siti web, se esistono questioni di proprietà intellettuale o se ci sono veri e propri segreti industriali. Infine un dato curioso: contrariamente a quanto ci si potrebbe attendere, gli Y non usano granchè la posta elettronica, né amano alla follia i blog. Trionfano gli SMS, le applicazioni di Google e gli instant message, oltre, come si è detto, il social networking. Il fenomeno sta diventando di massa per cui è bene che imprenditori e manager si informino per benino sulla Generazione Y e si scordino fin da subito eventuali maniere forti per averci a che fare. L'autoritarismo non è la strada giusta, se mai lo è stata, ma con la Y la parola d'ordine è "inclusione", e la seconda parola d'ordine è "coinvolgimento".

Oggi pubblichiamo il video dell'evento
E-commerce in Italia 2009 - Un'opportunità nella crisi dove i protagonisti dell'e-commerce in Italia aiutano a spiegare la situazione delle vendite on line nel nostro Paese.

Parlano nel video i relatori del convegno:
Casaleggio Associati - Gianroberto Casaleggio - Presidente
Mediashopping - Stefano Genovesi - Marketing Manager RTI New Business 
Fnac - Jean-Christophe Lazzaroni - Responsabile E-commerce 
Better Lottomatica - Francesco Mastantuoni - Responsabile Comunicazione 
Trenitalia - Gaspare Cimini - Responsabile Internet 
Ausilium - Luca Bianco - Amministratore Delegato

La Rete, intesa anche come fenomeno sociale, sta mettendo in luce tutti i limiti degli attuali modelli pubblicitari, che risultano in buona parte inadeguati a questo ambiente. Per questo è necessario tornare reinterpretare i fondamentali della pubblicità in funzione di presupposti diversi emersi grazie a Internet.

Un elevato numero di esperti del settore è concorde nel ritenere che gli attuali canali di comunicazione pubblicitaria si stanno avviando verso una saturazione e che la loro capacità di coinvolgere il pubblico stia peggiorando.  Negli ultimi anni si sta assistendo ad un cambiamento dei comportamenti di fruizione dei media: da un’indistinta audience passiva ad un’audience più partecipativa. Persone sempre più attente al modo di interagire, filtrare, distribuire e consumare i contenuti ed i messaggi attraverso modalità e canali differenti.  L'industria pubblicitaria che conosciamo si avvia perciò verso un cambiamento radicale, o come sostenuto da studiosi ed analisti: The end of advertising as we know it.

Internet ha già mutato i comportamenti e le abitudini di accesso all’informazione ed è presumibile che nel giro di pochi anni farà lo stesso anche negli altri ambiti.
In questo senso. il ritardo della pubblicità on line è imbarazzate: le strategie e le tecniche di comunicazione applicate nel 2009 sono praticamente le stesse che si applicavano nel 1999.
Per gli operatori sarà perciò necessario definire nuovi modelli pubblicitari, sgombrando la mente dai successi dei meccanismi classici di comunicazione pubblicitaria, che sulla Rete, semplicemente, non funzionano.

E' logico prevedere che il rinnovamento della pubblicità online dovrà avvenire partendo dagli aspetti sociali della Rete. Da alcuni ultimi mesi si è iniziato a parlare di Social Advertising. Il primo ad impossessarsi di questo termine è stato Mark Zuckerberg, CEO di Facebook, che ha definito il Social Advertising semplicemente come l'advertising sui social network.

Questa concezione lascia perplessi: per quale ragione limitarsi a considerare il "dove" e non il "come"?
L'aspetto sociale della Pubblicità 2.0 può andare ben oltre i social network come Facebook. Il Social Advertising può rappresentare un concetto più ampio, che si contrappone alla visione tradizionale in cui la pubblicità on line è di massa, impersonale e il processo di attivazione rigido e monodirezionale.

Se riduciamo la "distanza" tra inserzionista-editore-navigatore, possiamo osservare gli attori del sistema non come entità separate, ma come elementi di un' ambiente sociale interconnesso che vede la sua evoluzione nell’autorganizzazione continua. Questo rappresenta un framework in cui si possono attuare nuove forme di creatività che operano in tutti gli ambiti del processo di comunicazione pubblicitaria, guidata dagli aspetti sociali di relazione e partecipazione.

La pubblicità on line è troppo importante per la Rete e per la crescita della qualità dei contenuti e dei servizi offerti. E’ impensabile che l’immobilismo di cui è stata vittima prosegua ancora a lungo. Il Social Advertising rappresenterà una delle principali strade per il suo sviluppo.

 

A novembre dell'anno scorso Serena Software ha adottato Facebook come Corporate Intranet, e già allora mi chiedevo: "Basta la riservatezza per denominare questo gruppo una Corporate Intranet?", dato che, per essere accettato nel gruppo, è necessario possedere una mail aziendale valida della stessa Serena Software.

Mi è capitato di leggere "Should Facebook Be Your Company's Intranet?", che contiene alcuni particolari sulla vicenda e arrivo così alla risposta, peraltro prevedibile, alla mia domanda di allora: no, assolutamente no. Ci sono però alcuni elementi da trattenere.

E' evidente che non è possibile impostare un'intranet su Facebook. Innanzitutto non consente tante delle funzioni indispensabili per le attività quotidiane, come la condivisione di documenti; poi, non è una piattaforma su cui poter trasferire i processi operativi interni; da ultimo, non è certo rinomato per la sua sicurezza. Ma volendo creare un "luogo ricreativo" che sia occasione di socializzazione tra le persone (che permetta ad esempio la condivisione di foto scattate in occasione di eventi aziendali, o di raggiungere tutti i dipendenti con un avviso riguardante la vita aziendale), Facebook può rappresentare un'opportunità: a basso costo e alta resa.

Comunque, dicevo, ci sono alcuni elementi da trattenere. Il primo: il social networking cambia la cultura aziendale. Da società di software specializzata sui sistemi mainframe e con un'età media dei dipendenti intorno ai 46 anni, Serena Software ha intrapreso un percorso di rinnovamento per cambiare la percezione delle persone sull'azienda e la percezione del mercato verso l'azienda. Serena Software, usando Facebook, ha evitato l'onere di costruire una sua piattaforma interna per il social networking. In più si è creata una nuova immagine sul mercato ed è diventata un luogo di lavoro appetibile anche per le giovani generazioni: l'ampia diffusione di Facebook garantisce un flusso costante di curriculum di ragazzi desiderosi di far parte di un'azienda così aperta e innovativa.

Il secondo: le informazioni aziendali devono risiedere in un luogo sicuro. Per questo motivo, il gruppo su Facebook funziona da "copertina" che contiene i link a documenti archiviati in un luogo protetto. Per esempio: il Personale pubblica un'informativa su nuovi benefit previdenziali sulla pagina di Facebook e inserisce il link al documento completo, archiviato su un sito protetto da password creato sulla piattaforma HiveLive.

Ogni strumento ha il suo ambito di applicazione e in quello deve restare. Facebook è Facebook; l'intranet è un'altra cosa. Ma è vero che le persone sono più disponibili a collaborare tra loro, se raggiungono un livello di conoscenza più profondo e non legato soltanto alle questioni di lavoro.