Qualche giorno fa sono stati pubblicati i dati relativi al 2009 per l'industria dell'auto in Italia e si leggeva testualmente la notizia che segue: «Crolli record anche per l'industria automobilistica nel 2009. Come rileva sempre l'Istat nella media dell'intero 2009 gli ordinativi e il fatturato del settore auto hanno registrato il peggior calo, rispetto all'anno precedente, da quando i dati vengono registrati, ovvero almeno dal 1991. Il crollo è stato rispettivamente del 22,9% per il fatturato e del 18,1% per gli ordini».
Dispiace, naturalmente, che le cose siano andate così male, in primo luogo perché come conseguenza dei crolli un sacco di gente ci ha rimesso il posto di lavoro - nel settore dell'auto in senso stretto e nell'indotto collegato - e addirittura la Fiat si accinge a chiudere Termini Imerese. Ma qui non entrano solo le considerazioni di breve periodo e le valutazioni inerenti l'occupazione, bensì questioni di ampio respiro e di lungo termine che coinvolgono lo stesso concetto dell'auto come è stato proposto e interpretato nell'ultimo mezzo secolo, o anche di più.
Ciò che ormai va messo in questione è l'utilizzo di un oggetto fortemente invasivo e fortemente inquinante in dimensioni di massa illimitate. Certo, la macchina piace a tutti. Ha dato a ciascuno uno strumento di mobilità personale sostanzialmente senza limiti, permette di potenziare le capacità di ognuno sia nel lavoro sia nel tempo libero, conferisce status e autostima. Ma evidentemente ha anche effetti negativi dirompenti: le vittime dell'imperizia e imprudenza, la congestione di strade e autostrade, l'inquinamento elevatissimo e talvolta insopportabile, nei centri urbani e fuori.
Ormai è chiaro che occorre cambiare modello e il risultato minimo da raggiungere è l'auto che non inquini o inquini meno: ne va della nostra vita e di quella dei nostri discendenti. Ma è chiaro anche che questo richiede non solo un veicolo elettrico o a idrogeno o comunque meno inquinante, ma una limitazione dell'uso stesso dell'auto, volontario o meno.
È con questo che dovremo fare i conti: non con i fattori dell'innovazione tecnologica, ma prima di tutto con l'idea stessa della limitazione che sostanzialmente non piace a nessuno. È dunque un problema di educazione e cultura e questo significa avviare a livello di massa, e non di piccole élite disposte a qualche marginale sacrificio personale più per snobismo che per convinzione, una vastissima discussione sul tema. Accettare limiti alla nostra mobilità personale per vivere tutti molto meglio in un futuro certo più limitato, ma anche più sano e piacevole.

Mentre il mondo arranca alla disperata ricerca della ripresa, che continua a giocare a nascondino anche dopo i reiterati annunci che la volevano già avviata in almeno una parte dei paesi avanzati, la Cina cammina, corre e salta. Nell'ultimo trimestre del 2009 l'economia cinese è cresciuta del 10,7%, il che la riporta ai ritmi perduti del 2007. E si prevede un nuovo balzo nel primo trimestre del 2010. A quel punto la Cina sarà diventata la seconda economia mondiale perché avrà superato il Giappone, finora in seconda posizione immediatamente dietro gli Stati Uniti.
La cosa ha dell'incredibile, non solo perché ormai la Cima macina crescita e sviluppo a tassi elevatissimi da parecchi anni, ma anche perché la crescita del 2009 è avvenuta in un periodo di forte contrazione delle esportazioni, che ne erano state il motore di espansione fino al 2008.
Questo vuol dire che il modello di sviluppo cinese - basato, come è noto, su una progressiva adozione di un'economia capitalistica di mercato da parte di un'oligarchia politica ancora legata agli schemi del comunismo - sta cambiando. I risultati che vengono ottenuti non si basano più solo sulla formidabile capacità di produrre a costi bassi e con qualità accettabile. Oggi la concorrenza cinese si evolve su nuove basi tecnologiche. E da un modello essenzialmente basato sull'export, sta diventando un modello in cui si sta affermando l'importanza crescente del mercato interno. Infatti, nei prossimi dieci anni la Cina avrà come minimo altri 300 milioni di consumatori con reddito almeno di medio livello.
L'evoluzione tecnologica è, infine, confermata da una recente ricerca del Financial Times, secondo cui la Cina è ormai il secondo produttore mondiale di ricerca scientifica, misurata con l'indicatore delle pubblicazioni di articoli scientifici. Queste pubblicazioni sono aumentate di ben 64 volte dal 1980 a oggi e, se continua così, nel 2020 la Cina balzerà al primo posto, detronizzando l'America che detiene lo scettro da decine d'anni.

Mentre la grande stampa mondiale dà grande risalto ai record negativi del Brasile (numero di omicidi, cartelli della droga, prostituzione di diverso tipo), ben pochi hanno notato un record assolutamente positivo. Ne ha parlato recentemente la Banca mondiale, rilevando che il Brasile ha fatto più di qualunque altro paese del mondo per ridurre la povertà. Anche se il paese non è nella lista di quelli peggio messi sotto il profilo della fame e della povertà (in quella lista ci sono, ad esempio, il Ghana, il Malawi e il Vietnam) ha compiuto però straordinari passi avanti, assai più dei due giganti asiatici, cioè Cina e India, che lo seguono da presso. Per inciso, i tre paesi presi assieme contano per la metà dei poveri del mondo.
Le percentuali dicono che dal 1981 al 2005 i brasiliani nella zona di povertà sono scesi dal 17% all'8% del totale della popolazione, cioè il tasso si è sostanzialmente dimezzato. Apparentemente la Cina ha fatto meglio, perché la percentuale è passata dall'84 al 16%. E l'India peggio, scendendo dal 60 al 42%. Ma la Banca mondiale fa presente che se si tiene in conto la crescita economica, le posizioni cambiano. Infatti, il Brasile ha ridotto il numero di poveri in presenza di una crescita molto più bassa che in Cina e in India. Cioè, la riduzione per unità di Pil è la più alta di qualsiasi altro paese. Come si spiega la performance del paese di Lula?
La conclusione della Banca mondiale è che la stabilità economica è stata importante per tutti i tre paesi, ma la Cina ha fatto meglio solo all'inizio del periodo, quando l'economia era in prevalenza agricola. Con l'espandersi dell'industria, le diseguaglianze sono aumentate. Invece il Brasile ha applicato politiche sociali efficaci, e lo ha fatto per tutto il periodo. L'India, invece, è cresciuta più del Brasile e meno della Cina, ma le sue politiche sociali sono lente e indecise, e ostacolate dalla tradizione delle caste.

Il clima è sfavorevole. Inutile farsi illusioni. Chi sperava che, in occasione del tanto annunciato vertice sul cambiamento climatico di Copenhagen che inizierà il 7 dicembre, si potesse arrivare a degli impegni legislativi vincolanti su scala planetaria per l'adozione di misure serie ed efficaci per la riduzione della CO2 deve ormai rassegnarsi. L'accordo a Copenhagen non ci sarà perché al massimo si arriverà a un accordo di massima per concludere un accordo in un secondo tempo da stabilirsi. Insomma, aria fresca, per così dire.
La delusione per tutti coloro che del cambiamento climatico si preoccupano è venuta il 15 novembre nel corso del meeting dei Paesi Apec (ossia i Paesi asiatici e del Pacifico). Con il beneplacito degli americani e della Cina, la bocciatura è giunta secca e inappellabile, nonostante i tentativi in extremis di alcuni Paesi europei e del rappresentante Onu per il clima, Yves de Boer.
Al di là delle deprecazioni, però, occorre capire se si tratta di un affondamento del progetto oppure solo di un rinvio. La figura centrale per capirlo è Barack Obama, che nella sua campagna elettorale ha fatto della lotta all'inquinamento e all'effetto serra uno dei suoi capisaldi. E oggi non è chiaro se Obama vuole, o semplicemente può, portare avanti le promesse.
In questo momento è la realpolitik a dominare il campo. Il presidente americano deve ottenere l'approvazione del Senato alla riforma sanitaria già appena approvata dalla Camera. Poiché i costi della riforma si presentano astronomici, c'è chi dubita che, dopo di essa, Obama possa chiedere al Congresso e ai suoi concittadini di impegnarsi anche in un costoso programma di riconversione energetica e industriale ai fini della lotta al cambiamento climatico.
Per cui Obama sembra avere adottato la tattica di Fabio Massimo "temporeggiatore", che è la tattica del rinvio. Prima o poi qualcosa di serio e di globalmente vincolante per ridurre le emissioni di carbonio la si dovrà fare. Ma, a parte che l'impostazione ufficiale americana è tuttora quella che privilegia l'innovazione tecnologica piuttosto che i grandi accordi internazionali (come il Protocollo di Kyoto), l'idea è che quanto più tardi si arriverà a un impegno sottoscritto tanto meglio sarà.
Questo approccio non dispiace certo alla Cina, che sta diventando il primo inquinatore del mondo, anche se gli americani inquinano di più - molto di più - su una base pro-capite. E, si sa, in termini di realpolitik i cinesi, ancora oggi, non li batte nessuno.

Il social network, o rete sociale, è formato da un insieme di attori e dalle relazioni che li collegano. L'analisi delle reti sociali, detta social network analysis, o Sna, non si limita soltanto ai social network più popolari, come Facebook o Linkedln, ma trova un'applicazione in campi molto diversi: dall'economia all'organizzazione aziendale, allo studio degli ecosistemi e allo stesso Internet. L'idea di mappare i collegamenti tra le persone in funzione delle informazioni che queste persone si scambiano è detta anche sociogramma ed è attribuita a uno studioso, a uno psicologo americano, Moreno. Ogni organizzazione può essere quindi considerata una rete, in quanto costituita da nodi, connessioni e strutture: i nodi, in questo caso, nelle organizzazioni sono le persone, i gruppi funzionali e le unità di business; le connessioni sono i flussi informativi, i processi decisionali e le dipendenze gerarchiche. Le strutture, a loro volta, possono essere gerarchiche, matriciali e autorganizzative. La comunicazione, e quindi la natura del messaggio all'interno delle organizzazioni, può avere diverse valenze: può essere sia informativa, per la conoscenza aziendale e sia funzionale, legata ai processi operativi e infine formativa, per le conoscenze professionali legate all'organizzazione o all'attività dell'azienda verso l'esterno. Gli organigrammi di solito non tengono conto delle reti relazionali di cui si compone l'organizzazione e disegnano delle realtà che, nella maggior parte dei casi, sono inesistenti e quindi sono vere soltanto sulla carta. Le analisi compiute sulle reti aziendali hanno dimostrato l'esistenza di gerarchie informali su cui si basa il reale funzionamento delle organizzazioni, conseguentemente la Sna, il social network analysis, è uno strumento per avere una vista reale del comportamento dei flussi, delle relazioni e dell'importanza che le persone hanno all'interno della propria azienda. L'Sna identifica tutte le caratteristiche tipiche di un'organizzazione: di queste ne posso citare tre, che sono abbastanza semplici anche da spiegare e che sono l'hub, il bottlenecks, quindi i colli di bottiglia e il diametro di un'organizzazione. Gli hub sono nodi, quindi persone, che sono in grado di ritrasmettere il messaggio ricevuto all'interno dell'organizzazione: queste persone hanno la capacità di trasmettere in modo molto diffuso un messaggio. La mancanza di hub si trasforma in un'incapacità di veicolare il messaggio all'interno di una struttura e di un'organizzazione. I bottlenecks, i colli di bottiglia, invece sono quelle persone che, all'interno di un'organizzazione, ricevono un numero molto elevato di messaggi che non riescono a gestire, che non riescono a smaltire. Queste persone sono dei veri e propri colli di bottiglia e impediscono il fluire del messaggio all'interno dell'organizzazione.
Infine un altro concetto legato all'Sna è il diametro: il numero di passaggi necessario per trasmettere all'interno dell'organizzazione un messaggio da una persona all'altra; supponiamo che un amministratore delegato voglia trasmettere alla base operativa un messaggio e che questo messaggio, prima che sia raggiunta l'ultima persona all'interno di un'organizzazione in termini gerarchici, debba fare sei, sette o otto passaggi. E' chiaro che questo è inaccettabile, perché aumentando il numero di passaggi diminuisce l'efficienza dell'attuazione dell'informazione trasmessa.
La trasmissione della conoscenza avviene - e questo è un altro dato - quasi sempre attraverso un contatto diretto: infatti una ricerca che può essere un contatto diretto anche attraverso Skype o attraverso un'e-mail, o attraverso un sms o attraverso un forum, non necessariamente di persona; una ricerca del Mit ha dimostrato che ingegneri, tecnici e scienziati preferiscono cinque volte più spesso contattare un collega che cercare l'informazione in un sistema informativo, si fidano di più dell'informazione del collega. Le organizzazioni dovrebbero quindi tenerne conto e investire di più nell'analisi delle reti aziendali, piuttosto che in tecnologie molto costose e in database spesso sottoutilizzati. Le reti sono una componente essenziale di ogni organizzazione, di solito sconosciute a chi gestisce l'organizzazione stessa e sono responsabili dell'efficienza dei processi, della diffusione della conoscenza e della velocità di reazione dell'organizzazione verso l'esterno. In futuro si potranno disegnare - e anche attualmente, in realtà - reti sociali per determinare l'efficienza e la velocità di reazione di ogni organizzazione e, a livello di top manager, la relazione con l'impresa potrà diventare una priorità per i manager con una propria capacità di relazione, chiamata spesso personal connectivity, con un forte sviluppo che potrà avvenire attraverso i personal blogs e i corporate blogs all'interno dell'organizzazione stessa.

Knowledge is Social. Questo payoff introduce molto bene Socialcast, uno strumento di Enterprise Microblogging.
Come ho scritto nel post La forza dei legami deboli nelle aziende: "i social network [...] favoriscono il consolidamento dei legami deboli e la creazione di nuovi legami, stimolano nuove opportunità per la circolazione delle idee e mettono le persone nelle condizioni di trovare soluzioni ai problemi quotidiani".
Su questa visione Timothy Young e il suo team hanno realizzato Socialcast: un'applicazione all'apparenza molto efficace per estrarre conoscenza dalle informazioni che dipendenti e collaboratori si scambiano bloggando.
Il microblogging è una delle componenti funzionali di base dei software di social networking. Permette alle persone di aggiornarsi in modo informale e rapido su vicende private e su questioni lavorative. Se usato in modo estensivo su un'intera organizzazione, può diventare un canale di comunicazione orizzontale molto più efficace della mail e dell'instant messaging. E soprattutto consente di trattenere conoscenze che altrimenti andrebbero disperse.
Socialcast consente di:

1. condividere informazioni - idee, domande, risposte, aggiornamenti di stato, link, commenti e file con tutti o solo con gruppi ristretti di contatti


2. organizzare i contatti - per team, funzioni, dipartimenti, sedi, gruppi privati e gruppi pubblici


3. integrare la posta - ricevere aggiornamenti e alert, inviare nuovi messaggi


4. tracciare gli argomenti in tempo reale - creare flussi di aggiornamenti per argomento, persona, competitor, cliente...


5. conoscere i propri colleghi - attraverso informazioni di contatto, foto, profilo personale, esperienze e competenze descritte.

L'interfaccia utente, simile ad altre già viste, è comunque molto gradevole, semplice e intuitiva.
Socialcast non è un software in grado di supportare il lavoro collaborativo all'interno di gruppi di lavoro, né pretende di esserlo.
Il suo punto di forza è la componente di Social Business Intelligence: una suite di strumenti che consente di analizzarne l'uso in termini di utenti attivi, connessioni create, volumi e tipi di informazioni condivise, trend di crescita nell'utilizzo e nella partecipazione. Ad esempio, è possibile conoscere il trend delle conversazioni per giorno di calendario, alla ricerca di quelle che hanno attirato una quota rilevante di traffico; oppure analizzare i trend di adozione all'interno di un gruppo specifico o di una funzione organizzativa.
Una prima sperimentazione, con un gruppo molto limitato di persone, evidenzia molti pregi e qualche "incertezza". Di sicuro l'uso in un contesto più ampio potrebbe far apprezzare meglio le caratteristiche funzionali, come pure rivelare punti di attenzione che potrebbero ostacolarne l'adozione a livello Enterprise. Ad esempio, non sembrano esistere possibilità di integrazione con i sistemi di autenticazione o con altri ambienti applicativi, o addirittura nell'intranet aziendale.
L'uso di applicazioni collaborative in azienda è sempre un terreno minato, soprattutto in organizzazioni di certe dimensioni. Da un lato emergono questioni tecniche legate all'integrazione degli account di accesso ai vari ambienti applicativi e non solo, mentre dall'altro lato ci si scontra con questioni "culturali" e, spesso, "politiche", legate alla reale volontà di consentire comunicazioni aperte e orizzontali tra le persone.

Il consumatore, chi è costui? Così direbbe un perplesso Don Abbondio nel guardare oggi ai consumatori, alle loro scelte, alle loro nuove abitudini e ai comportamenti prevedibili, con un misto di disorientamento e di preoccupazione. Il fatto è che nel pieno della crisi i consumi sono crollati, e questo ovviamente non sorprende perché in media il reddito si è contratto. Quel che è ancora poco chiaro, nonostante le indagini, è però se la caduta dei consumi, e le profonde modificazioni nel mix, siano tendenze legate solo alla minore disponibilità di soldi e a una sana cautela in attesa di tempi migliori, o se le nuove tendenze siano qui per durare.
In Italia il 2009 si chiuderà con un calo dei consumi del 2,9%. Potrebbe sembrare poco, ma negli ultimi cinquant'anni non era assolutamente mai accaduto. Il fatto un po' sorprendente è che il calo si verifica a fronte di una diminuzione del Pil che sarà di oltre il 5% nell'anno. Questo significa che i consumi diminuiscono meno del prodotto complessivo del paese. Inoltre, secondo tutte le ricerche, dopo un periodo di quasi un anno, da metà 2008 in poi, sembra che i consumi abbiano fermato la caduta già dal giugno scorso e che siano attualmente in modesta ripresa.
Negli ultimi dodici mesi, comunque, i tre quarti dei consumatori hanno ridotto le spese al consumo in misura più o meno rilevante: 3 milioni di italiani hanno dovuto stringere la cinghia in modo molto rilevante, 19 milioni lo hanno fatto "abbastanza" e 13 milioni "almeno un po'". Se a ciò si aggiunge che il 44% delle famiglie ha ridotto la spesa alimentare, il 32% quelle dei trasporti e il 57% quelle di abbigliamento si ha un quadro abbastanza chiaro della situazione.
Ora c'è un accenno di ripresa, ma la situazione è cambiata. Sta nascendo un consumatore di tipo almeno in parte nuovo, la cui attenzione si è spostata. Il suo nuovo baricentro si chiama rapporto prezzo/qualità, ovvero value for money. Gli italiani hanno fatto fronte alla minore disponibilità di reddito rinviando le spese importanti (auto, case, elettrodomestici...) e diminuendo le spese voluttuarie (ristoranti, tempo libero...), ma hanno anche cominciato a tagliare le spese inutili (i consumi non necessari) e a fare acquisti con intelligenza crescente. E qui il mix comprende la spesa negli outlet, il ricorso alle promozioni, l'uso del web per informarsi e per comprare, la scelta delle meno costose private labels, gli acquisti associati e altro ancora (addirittura il baratto).
Le ricerche rilevano poi che l'atteggiamento dei consumatori verso le marche e verso le imprese produttrici è cambiato. È lo sviluppo di un trend che probabilmente è nato prima della crisi, ma ora si è molto rafforzato, e include innanzitutto un sentimento meno favorevole e fiducioso verso i brand e ciò che sta dietro, una minore fedeltà che talvolta trascolora nell'ostilità, e una ricerca affannosa di migliore qualità a prezzi decisamente più bassi.
Al fondo non ci sarebbe solo una ricerca di convenienza legata alla crisi, ma una vera modifica strutturale di comportamenti, in cui la semplicità, la frugalità, l'essenzialità e l'eticità si compongono in un nuovo trend che potrebbe durare a lungo nel tempo. In base a una ricerca che ha messo a confronto i comportamenti dei consumatori dopo le principali crisi (compresa quella degli anni Trenta), le difficoltà economiche possono innescare comportamenti parsimoniosi che possono diventare permanenti e durare addirittura per tutta la vita. È quello che sta succedendo?
È probabilmente troppo presto per dirlo, ma la risposta della maggioranza degli osservatori non va realmente in questa direzione. È presumibilmente giusto parlare di una nuova tendenza dei consumatori, verso una maggiore sobrietà, frugalità e modestia. Ma occorre fare attenzione a non estremizzare, come fa chi ad esempio parla di "neo-pauperismo".
La riduzione delle spese e la maggiore cautela sono elementi di fondo, ma la reazione dei consumatori si concentra non solo sullo spendere meno, ma soprattutto sullo "spendere meglio". La preferenza va a un'offerta che si rende disponibile a capire le nuove tendenze, come ad esempio quella low cost/high value di catene come Ikea o Zara, vettori come Ryanair o Easyjet, dettaglianti come Carpisa o Decathlon. I consumatori, che in media si aspettano anni di redditi non più crescenti e nella migliore delle ipotesi uno status quo, premiano la qualità a un prezzo contenuto. E questo, ritiene il sociologo, è dove si sta andando in tutti i paesi sviluppati, America compresa.

Pensare ai social network oggi significa pensare a qualcosa di esterno all'azienda, qualcosa che non ha nulla a che vedere con un contesto organizzativo strutturato. Il successo di MySpace e soprattutto di Facebook è la principale causa di questa percezione: la "superficialità" dei legami creati su Facebook e la "leggerezza" dei contenuti condivisi tra le persone portano i manager, e in particolare i responsabili intranet, a rifuggire dall'idea di aprire le porte dell'intranet a questo tipo di applicazioni.
Anche LinkedIn , nella sua sobrietà, contribuisce a questa visione, con la sua reputazione di essere un buon sito dove costruire legami utili alla ricerca di un nuovo posto di lavoro, piuttosto che un luogo dove costruire una rete di legami utili al lavoro attuale.
Percepire il valore di queste applicazioni quando utilizzate in azienda e integrate nell'intranet richiede visione e una certa esperienza. Eppure esse sono una delle maggiori risorse, ancora non sfruttate, per sostenere e rafforzare la principale ricchezza di un'azienda: le persone che vi lavorano. Le applicazioni di social networking hanno la capacità di ampliare la rete dei rapporti interni tra le persone, al di là dei gruppi di lavoro, delle sedi locali, delle funzioni, dei dipartimenti, delle famiglie professionali.
Lo scopo non è tanto "incrementare" il numero dei contatti, come accade su Facebook, ma entrare in contatto con le persone giuste, come invece può accadere su LinkedIn.
Ciascuno di noi tende a ripartire l'universo dei propri colleghi in quattro zone o cerchi concentrici:

• le relazioni forti - i colleghi con i quali abbiamo frequenza di contatto molto alta
• le relazioni deboli - i colleghi con i quali ci relazioniamo con minor frequenza, per lavoro o per semplice conoscenza
• le relazioni potenziali - i colleghi con i quali non abbiamo contatti, ma con i quali sarebbe utile entrare in relazione
• gli estranei - quelli che non conosciamo e che non ci è utile conoscere.

Secondo Andrew McAfee le aziende spendono notevoli risorse per rafforzare le relazioni forti; i gruppi di lavoro sono tipicamente luoghi di relazioni forti e rafforzarli significa mettere le persone nelle condizioni di "imparare" sempre dalle stesse persone. Mentre la novità, l'informazione nuova e inaspettata giunge dalle regioni e dai contesti relazionali meno frequentati. In questo i social network giocano un ruolo preziosissimo: favoriscono il consolidamento dei legami deboli e la creazione di nuovi legami, stimolano nuove opportunità per la circolazione delle idee e mettono le persone nelle condizioni di trovare soluzioni ai problemi quotidiani. Le applicazioni di social networking sono uno strumento per trasformare una grande azienda in un piccolo mondo: è il motivo per cui Serena Software (1000 dipendenti, 29 sedi in 14 paesi) usa da due anni un gruppo Facebook per i propri dipendenti incoraggiando la pratica di dedicare un'ora del venerdì al libero networking su Facebook.

In Sicilia c'è una piccola associazione di gente onesta e coraggiosa che si chiama "Oltre il pizzo", ed è composta da negozianti che, come dice il nome, si rifiutano di pagare il pizzo alla mafia. Ci vuole coraggio, nulla garantisce che la criminalità organizzata non gliela faccia pagare con un attentato al negozio, se va bene, o alle persone, se va male. La criminalità organizzata è potente e sadica, lo si sapeva anche prima di Gomorra. E i dati diffusi nei giorni scorsi dal ministero dell'Economia mostrano come le regioni del Sud già perfettamente note per la massiccia presenza di mafia, camorra e 'ndrangheta (Sicilia, Campania, Calabria e Puglia) svettano anche per evasione fiscale ed economia sommersa.
A livello nazionale l'economia sommersa è stimata attorno al 30% del Pil nazionale, ma c'è chi ritiene che il dato sia sottodimensionato e si sia più vicini al 40%. Il che significherebbe che quasi un'attività economica su tre è inquinata o posseduta da criminali ed evasori. I nuovi dati resi noti indicano che i consumi superano, nelle regioni citate, di gran lunga il reddito che viene prodotto, e non di poco. In Calabria la distanza fra spese e redditi tocca addirittura il 50%, in Sicilia sfiora il 40% e Campania e Puglia sono oltre il 30%. A confronto il 6% della Lombardia e il 13% del Piemonte contrastano come un pinguino al Polo. È ovvio che il gap fra consumi e reddito si spiega in primo luogo con l'evasione e l'economia sommersa.
Ovviamente, evitando facili qualunquismi, tutto ciò significa che la maggior parte della gente fatica e lavora onestamente, magari opponendosi con pesanti rischi personali al pagamento del pizzo, all'economia dei falsi, ai soprusi dei gruppi organizzati. Ma significa anche che i fenomeni di criminalità diffusa condizionano pesantemente sia la gestione di Stato e regioni, sia l'economia del Paese e l'attività di milioni di persone, impoverendo tutti quanti tranne coloro che ne beneficiano direttamente.
Un ulteriore corollario è dato dalla massiccia presenza di lavoratori ipersfruttati, sottopagati e senza alcuna garanzia di salario e protezione sociale. In prevalenza si tratta, al Sud, di immigrati che vivono clandestinamente e vendono la propria forza-lavoro per pochi euro al giorno. Anche questo fa parte delle basi dell'economia sommersa, che troppo spesso ci fa comodo dimenticare.

Non poteva mancare Nielsen Norman Group nella schiera di quanti si cimentano a studiare, analizzare, documentare lo stato di adozione del Social Software nelle imprese, la cosiddetta Enterprise 2.0.
E per fortuna che NNGroup non ha mancato l'appuntamento, perché dopo tanti report pieni di statistiche su quale tecnologia va per la maggiore, quali funzioni aziendali sono più attive, quali sono i principali ostacoli e i principali driver per l'adozione, finalmente qualcuno si è inoltrato nella comprensione del fenomeno attraverso casi di studio reali.
Il report "Enterprise 2.0: Social Software on Intranets" è stato realizzato seguendo la stessa metodologia adottata per gli storici Intranet design annuals: cercare esempi che funzionano ed estrarre considerazioni e suggerimenti pratici.
I casi di studio provengono da 14 imprese in 6 paesi:

• AXA UK
• Agilent Technologies, Inc.
• American Electric Power (AEP)
• BT
• IBM
• Intel
• Johnson & Johnson Pharmaceutical Research & Development, L.L.C.
• Officenet Staples Argentina
• Portugal Telecom -- Sistemas de Informação
• Philips Healthcare (a division of Koninklijke Philips Electronics N.V.)
• The Rubicon Project
• Sprint Nextel Corporation
• Sun Microsystems, Inc.
• Telecom New Zealand Limited.

Il punto chiave è che l'unica ragione per affrontare la sfida dell'adozione di tecnologie sociali nell'impresa è la necessità di rispondere a un bisogno operativo. Avviare spazi di collaborazione e di community solo per il piacere di farlo, nella maggior parte dei casi non porta vantaggi soddisfacenti; analogamente, la semplice aggiunta di nuovi tool non ne stimola l'adozione né incrementa la produttività.
I maggiori risultati sono stati costruiti grazie al lavoro "sotterraneo" delle persone, quello svolto spontaneamente nei piccoli gruppi di lavoro: le soluzioni e le modalità di lavoro possono essere sperimentate senza l'assillo di dover dimostrare qualcosa al management. Nel momento in cui i benefici diventano evidenti, è stato il management stesso a spingerne l'adozione a livello enterprise.
Ciò non significa che il percorso di adozione debba essere sempre questo. Vi sono casi in cui gli strumenti software sono stati introdotti rapidamente nelle pratiche operative quotidiane con uno sforzo importante di coordinamento e supervisione, al fine di bilanciare l'innovazione con il necessario cambiamento nella cultura aziendale e riducendo i rischi di rigetto o di asfissia delle iniziative.
Le aziende tendono ad applicare logiche di controllo su tutto quello che avviene dentro i loro confini e, di conseguenza, anche nei gruppi di lavoro e negli spazi di collaborazione e condivisione tra le persone, definendo politiche e regole. I casi presentati nel rapporto mostrano invece che le community tendono ad autoregolamentarsi; e sono pochi i casi in cui la possibilità di contribuire liberamente alla conoscenza collettiva ha generato abusi.

In questi giorni di preoccupazione e talvolta di panico per l'epidemia della febbre suina, le persone cercano in Rete le informazioni dalle fonti più autorevoli.
Casaleggio Associati ha fatto una valutazione dei siti dei ministeri della Sanità europei, la cui configurazione varia molto da nazione a nazione. La Rete, in questo caso, è uno strumento fondamentale di comunicazione e di servizi nell'ambito della salute, se usata pienamente e correttamente.
Lo studio, però, ha rilevato profonde differenze e qualche volta anche molte carenze nei vari siti, ad esempio nelle modalità di navigazione e accesso alle informazioni.
Nel sito tedesco si ha un eccesso di formati, di font e di colori che genera un'impressione generale di confusione; al contrario, il sito del ministero belga rende difficile la navigazione per una eccessiva uniformità di colori e di caratteri.
I menu di navigazione all'interno di un sito del ministero della Sanità possono definire le aree di accesso per singola categoria, come "cittadino", "operatore", "giornalista": questa modalità, molto utile, è presente in modo corretto sia nel sito spagnolo che in quello italiano.
Un altro tema per i siti della Sanità è quello dell'accessibilità dei contenuti, quindi la possibilità da parte di persone disabili di accedere comunque all'informazione e ai servizi: in questo caso il sito svedese ha sviluppato molto bene il tema e permette, oltre alla modifica classica del corpo dei testi, anche l'ascolto di tutti i contenuti del sito.
La possibilità di relazione tra sito e navigatori è quasi sempre assente. Questo tipo di relazione è spesso ristretta soltanto a pubblicazione di numeri telefonici e indirizzi email. Uno dei rari esempi di richiesta di feedback, in tutta Europa, è il sito finlandese.
Veniamo poi ai servizi. I servizi dei Ministeri sono, di solito, rivolti a due categorie specifiche di visitatori: i cittadini e gli operatori. Uno dei servizi più diffusi e più semplici è il motore di ricerca, che permette di risalire a tutte le strutture della sanità presenti in una certa nazione, come avviene per il sito francese e per quello italiano, che consente la localizzazione di tutte le ASL e il loro riferimento sul territorio.
Un servizio importante è la possibilità di acquisire della modulistica on line, per ogni tipo di richiesta e sono, di solito, tantissime: in questo caso i migliori siti sono ancora quello francese e quello austriaco che offre moduli e plichi informativi in ordine alfabetico e raccolti per tematiche.
Il sito lussemburghese fornisce, inoltre, un dizionario accurato per ogni patologia riferita ai sintomi e successivamente alle analisi mediche in ordine alfabetico, tutto questo consultabile attraverso una figura umana, in modo diretto.
Il sito portoghese, infine, elenca i medicinali e il loro utilizzo insieme ai prontuari terapeutici.
Per quanto riguarda gli operatori, il settore relativo a bandi, gare e concorsi è molto importante e queste informazioni sono riportate in modo completo in alcuni siti: il migliore in assoluto è quello tedesco.
Questo studio ha rilevato ampi margini di miglioramento per quasi tutti i siti europei, in particolare nell'ambito dell'efficacia nella relazione e nella costruzione di servizi immediatamente fruibili.
La valutazione complessiva per i siti dei Ministeri vede al primo posto la Germania, seguita dalla Gran Bretagna e dal Lussemburgo. L'Italia è undicesima su quindici nazioni valutate.
I siti dei Ministeri della Salute della Comunità Europea dovrebbero uniformare al più presto almeno l'informazione legata a temi trasversali, come per esempio in passato l'influenza aviaria e oggi quella suina. Il cittadino europeo, in sostanza, dovrebbe avere su questi temi, in Rete, e in tempo reale un'informazione europea.

Crisi o meno, era inevitabile che la crescita della spesa per i consumi rallentasse rispetto al tasso reale del 3-4% annuo che si registravano da molti anni. Gli Ottanta e Novanta sono stati gli anni del picco dei consumi per i figli del baby-boom, ora prossimi alla pensione, le cui spese spensierate sono state spesso finanziate da una montagna di debiti. Ora, a causa della recessione, quello che sarebbe stato un lento declino è diventato un brusco crollo. E ci si domanda se i consumatori cambieranno in modo permanente le proprie abitudini, anche quando la recessione sarà finita.
Secondo molti esperti, siamo di fronte a un vero e proprio cambiamento epocale di paradigma. Quattro i trend da tenere particolarmente presenti:

• Prepararsi a un rallentamento della crescita dei consumi globali sul lungo periodo. Le aziende che facevano affidamento su una crescita sostanziale del mercato, specialmente per i prodotti maturi, si trovano ora a lottare per mantenere la quota di mercato oppure a competere in categorie nuove.
• Prevedere un sostanziale incremento del consumerismo "verde". I consumatori sono sempre più attenti a due cose: il rapporto prezzo/qualità dei prodotti e dei servizi e l'impatto sull'ambiente dei processi produttivi e dei prodotti da usare. Le aziende che non capiscono questa nuova e sentita esigenza, si troveranno ben presto nei guai.
• Una vivace domanda dei consumatori anziani. Entro cinque anni oltre la metà della spesa al consumo nei Paesi avanzati proverrà da ultracinquantenni e la percentuale di anziani è in crescita sia in Europa, sia in America, sia in Giappone.
• Offrire proposte di qualità a prezzi contenuti. Se il bilancio di molte famiglie si è contratto questo non significa che si siano abbassate le aspirazioni. Gli studi dimostrano che nelle economie a crescita lenta i consumatori vogliono sempre fare la bella vita, anche se non se la possono più permettere.

"Considerare l'Enterprise 2.0 il futuro del business può essere ancora una esagerazione, ma non c'è dubbio che il vantaggio competitivo realizzato dai primi innovatori è solido e che ora finalmente ci stiamo muovendo verso un primo stadio di maturazione". Questa è la prima conclusione del rapporto "Collaboration and Enterprise 2.0" Industry Watch 2009 pubblicato di recente dall'AIIM.
Nelle 19 pagine del rapporto sono riportate molte evidenze, tra cui ad esempio che solo il 17% delle imprese intervistate ancora non sa di cosa si stia parlando, e che gli investimenti delle imprese in queste tecnologie aumenteranno nei prossimi 12 mesi. Insieme a questi segnali "positivi", ve ne sono altri un po' oscuri.
Il termine Enterprise 2.0 è riferito all'utilizzo di tecnologie Web 2.0: dentro le imprese, per favorire la collaborazione tra le persone, lo scambio e la condivisione delle informazioni; e fuori dalle imprese, per stabilire relazioni con il mercato basate sulla conversazione tra persone piuttosto che sulla comunicazione commerciale e marketing tradizionale. La spinta all'utilizzo di queste tecnologie, tra cui il blog, il bookmark sharing, l'RSS, il wiki, l'instant messaging dentro le imprese nasce innanzitutto dalla necessità/volontà di portare dentro le organizzazioni gli stessi benefici che le persone sperimentano tutti i giorni su internet e la stessa "esperienza d'uso" di semplicità, immediatezza e "gratificazione".
L'adozione è quindi legata alla gestione di processi interni all'organizzazione oppure alla vendita/promozione del marchio e dei prodotti sul mercato: in entrambi i casi, l'Enterprise 2.0 porta a un cambiamento nelle persone e nei processi organizzativi. Infatti, come accade su Flickr o Diigo, Facebook o LinkedIn, dove anche per un uso personale è opportuno adottare "tecniche" e "comportamenti" adeguati (e pur semplici), così l'uso di questi stessi strumenti in chiave "business" richiede che vengano definiti e adottati metodi coerenti allo strumento, alla community che vi ruota intorno e agli obiettivi che l'impresa si prefigge.
Il report dell'AIIM conferma, se ce ne fosse stato bisogno, che il principale driver all'introduzione è il migliore utilizzo delle conoscenze condivise (circa il 60% dei rispondenti ha indicato questo fattore), seguito da una migliore collaborazione e dalla rapidità di comunicazione (circa il 50% dei rispondenti). Si conferma pure che il principale ostacolo è legato ancora a questioni culturali e di comprensione, seguite dal costo e dal ROI.
Interessante notare che la spinta maggiore all'adozione viene dagli utenti e, in seconda battuta, dai responsabili IT, mentre i manager di primo livello e il CEO sono i meno propensi a spingere per un cambiamento tecnologico e di processo. D'altro canto i maggiori utilizzatori sono ancora gli uomini IT, segno che l'uso di queste tecnologie è ancora"riservato" agli addetti ai lavori; ben distanziati (68% contro 22%) sono gli uomini del marketing e a seguire altre aree: formazione, supporto utenti, ricerca & sviluppo e, per ultime, le funzioni amministrative e legali.
Forse in questa chiave si può interpretare la seguente anomalia: nonostante i principali driver per l'adozione di strumenti E20 siano legati a processi di relazione tra le persone e nonostante il livello di adozione cresca, lo strumento per eccellenza di lavoro collaborativo sui documenti è ancora la mail!

Quale è il futuro di Internet? Ogni anno a San Francisco si tiene un convegno, il Web 2.0 Summit, che è il convegno più importante del mondo sull'evoluzione di Internet. In questo convegno si cerca di capire quale è lo stato dell'arte, ma anche che cosa ci aspetta nel futuro per quanto riguarda la Rete.

A questo convegno partecipano tutti i leader delle società di tecnologia e di applicazioni più importanti, come possono essere quelle di Microsoft, Google, Amazon e anche opinionisti mondiali, come è avvenuto al quinto appuntamento, l'ultimo che si è tenuto, in cui si è parlato di Internet nel sociale, nella politica. A San Francisco si è discusso per tre giorni, nell'ultimo convegno, del futuro della Rete e tra i temi citati è importante sottolineare la vittoria di Obama, che è stata commentata positivamente per due motivi: primo, che la Rete è stata cruciale, importante per la sua elezione e che lui stesso crede nella Rete, conseguentemente darà un forte impulso allo sviluppo della Rete negli Stati Uniti e a tutto quello che ne consegue nelle diverse aree sociali.

Un altro punto discusso è stato quello del mobile, che è il futuro assoluto di accesso alla Rete, che cambierà le modalità e anche le applicazioni di Rete.

Il terzo punto è stato quello dello spostamento in Rete della pubblicità, che sta avvenendo con una velocità superiore a quella che era stata prevista alcuni anni fa e che, sostanzialmente, sposta il flusso economico delle informazioni dai media broadcasting alla Rete.

Ultimo punto, legato anche all'attualità della crisi economica, è l'utilizzo della Rete per efficientare i processi interni delle aziende, che possono avere un risparmio dal 30 al 60% con Intranet e, sostanzialmente, questi sono stati i punti più importanti. Tra gli interventi più interessanti vi sono stati quelli di Kevin Kelly della rivista Wired, di Mary Meeker di Morgan Stanley, di Ralph De La Vega di AT&T e di Mark Zuckerberg di Facebook e, infine, anche di Al Gore. Al Gore ha spiegato le valenze sociali del web: in particolare la democratizzazione dei media e Al Gore crede che la Rete possa diventare un'intelligenza sociale collettività che lui chiama social activism, per l'ingresso in una nuova era nella gestione dei trasporti, dell'energia e della produzione dei beni.

Mary Meeker, di Morgan Stanley ha parlato di economia e ha dato alcuni numeri, in particolare ha sottolineato la crescita delle società che sono le più importanti per livello di crescita nell'ultimo anno e che sono state YouTube, Facebook, Skype, Paypal e E-Bay. Skype è importante dire che, se fosse un operatore telefonico, sarebbe il secondo nel mondo.

Ralph De La Vega di AT&T ha spiegato che AT&T sta spostando verso il mobile molta della sua attenzione e del suo sviluppo economico e già alcuni milioni dei suoi clienti hanno in dotazione un iPhone e di questi, che hanno un iPhone, il 40% è un nuovo cliente, questi quasi la metà. La tendenza, secondo Ralph De La Vega, in futuro sarà di muoversi senza più portare il computer con sé per accedere alla Rete e l'iPhone potrà essere, in futuro, l'accesso diretto alla televisione o al video al plasma, che chiamiamo ancora oggi televisore.

Infine Kevin Kelly di Wired, ha dato un'interessante prospettiva storica della Rete: ha ricordato che, dall'ingresso della Rete, ossia da quando è stata creata la prima pagina web html da Barnes Lee, sono passate soltanto poche migliaia di giorni, ad oggi circa 7. 000 giorni e quindi un tempo brevissimo e, da allora, vi sono stati tre passaggi fondamentali legati tutti alla condivisione delle risorse. I passaggi sono stati la condivisione del computer, la condivisione dei dati e adesso la condivisione delle applicazioni. Per Kelly il futuro che ci aspetta e che lui definisce socialismo 2. 0, sarà la convergenza in un'unica piattaforma di media, dati e processi: se qualcosa non sarà presente in questa piattaforma e quindi in Rete, di fatto non esisterà più.

In America Obama vuole porre tetti ai bonus e stipendi dei manager. In Francia quelli che Bernard Henry-Levy ha chiamato i "nuovi sanculotti" hanno ripetutamente preso in ostaggio dei manager per protesta. Uno spettro si aggira per le aziende: quello di una contestazione del modo di gestire le imprese da parte di un management che, negli ultimi vent'anni, ha cambiato natura, assumendo un potere e una visibilità in precedenza sconosciute. Non si tratta certo di un'opposizione ideologica di stampo neomarxista, ma rappresenta quella che una volta si sarebbe definita come una "contraddizione in seno al capitalismo".

La crisi finanziaria ha costituito solo un detonatore di tendenze già in atto, per le quali si è iniziato a mettere in discussione alcuni capisaldi realmente importanti e distintivi del modo di gestire le imprese e degli obiettivi connessi. Le domande che oggi molti si fanno si indirizzano sul che fare, una volta che si è verificato che la reputazione e l'immagine dei manager si è deteriorata a causa degli scandali del tipo Enron e Parmalat, e poi in modo più grave per la mala gestione delle maggiori istituzioni finanziarie mondiali.

Ci si chiede come garantire meglio la professionalità e la affidabilità di persone che assumono poteri che possono diventare immensi (molte multinazionali hanno fatturati superiori al Pil di Paesi anche non piccoli, come la Danimarca) e quali percorsi formativi eventualmente introdurre. È saltata fuori l'idea dei codici di condotta, perché richiama una possibile formazione alla business ethics o alla CSR, ma non rappresenta per nessuno una panacea.

Alcuni punti del dibattito si intrecciano con alcune spinte già in atto per riconsiderare modalità di gestione, filosofie gestionali e obiettivi di gestione. In primo luogo, si mette sempre più in discussione l'obiettivo della creazione, e/o massimizzazione, del valore per gli azionisti, il mantra che ha prevalso negli anni passati, e che oggi dà origine alle critiche al capitalismo senza regole. Oggi è contestato a favore di una visione degli obiettivi d'impresa più consapevole di responsabilità allargate, che comprendono non solo gli azionisti (shareholder) ma anche altri portatori d'interesse (stakeholder), come le comunità di riferimento, i clienti, i fornitori, i dipendenti dell'azienda; ma anche l'ambiente fisico e gli equilibri economici complessivi.
Il secondo elemento è quello dello shortermism, che certo connota più le imprese americane di quelle europee ma che chiaramente costituisce un punto nevralgico: definizione dell'equilibrio tra obiettivi di breve, medio e lungo termine, sostenibilità economica, durata dell'impresa nel tempo.
Il terzo elemento riguarda la stessa collocazione e funzione dell'impresa nel contesto socioeconomico complessivo. Vi è una spinta crescente a considerare le aziende come soggetti di riferimento per lo sviluppo economico e sociale, luoghi di crescita individuale oltre che di creazione della ricchezza sociale. È quello che Gary Hamel chiama "favorire le comunità di interessi" e che, a suo parere, richiede una "ricostruzione delle fondamenta filosofiche del management", se non addirittura una "rieducazione della mentalità manageriale".

Anche altri importanti pensatori contemporanei di management, come Michael Porter e Clayton Christensen, hanno di recente scritto sull'esigenza di inquadrare il rapporto tra l'impresa e la società in termini nuovi: Porter indicando la via che definita della "integrazione sociale dell'impresa" come superamento di una visione troppo ristretta della CSR; Christensen mettendo in evidenza l'importanza dell'innovazione sociale ed economica per rendere compatibili al grado più avanzato gli obiettivi spesso contrastanti delle imprese e della società.
Sale, dunque, dalla società verso le imprese una domanda di cambiamento. La questione è se i manager, spesso super pagati, che stanno in cima alle aziende sapranno capirla. Ma, soprattutto, se saranno disposti a cambiare.

The Dow Jones ha recentemente pubblicato delle linee guida per gli impiegati e i dipendenti delle società che fanno comunicazione finanziaria negli Stati Uniti, in particolare gruppi come The Wall Street Journal. Queste linee guida indirizzano il comportamento degli impiegati nella comunicazione sui cosiddetti social media, quindi media assimilabili a conversazioni continue on line, interazioni come possono essere Facebook o Twitter o anche Digg o My Space. Questo codice del Dow Jones ha avuto delle reazioni molto differenti: alcuni l'hanno considerato inapplicabile, altri l'hanno considerato un limite alle libertà personali. Comunque il prontuario, il decalogo del Dow Jones ha avuto il merito di far emergere il problema.

La posizione di managers e dipendenti sulla comunicazione nei social media è però molto differente: infatti questo è emerso in uno studio, che è quello annuale della Deloitte, che ha come titolo Ethics and Workplace, in questo studio il 60% dei dirigenti ha affermato che l'azienda e loro in particolare devono avere il diritto di sapere come i dipendenti comunicano sui social media; se la stessa domanda viene posta ai dipendenti, la risposta è diametralmente opposta: infatti il 53% dei dipendenti dice che non vuole alcun controllo sulla propria comunicazione on line nei social media. In generale, soltanto il 17% delle società ha attuato un programma relativo ai social media, per la comunicazione sui social media, quindi molto poche. In questo contesto c'è anche un'analisi fatta da Websense, che rileva che il 62% delle aziende ritiene, viceversa, che i social media sono fondamentali per lo sviluppo del business. Ci sono aziende che hanno, nei confronti del social media, una totale ignoranza, altre che proibiscono l'accesso senza alcuna possibilità, per i propri impiegati, durante l'ora di ufficio e conseguentemente lo vedono come un pericolo; altre ancora indirizzano una regolamentazione molto restrittiva nell'utilizzo del social media e infine però ci sono anche società che vedono nel social media una grande opportunità. Un esempio positivo nella gestione del social media è quello della Dell, che ha 45 persone che si occupano a tempo pieno della conversazione on line, 80 accounts, quindi l'equivalente di indirizzo dell'azienda su Twitter, venti pagine su Facebook e anche un forum interattivo per la definizione dei nuovi prodotti della Dell. Una società che si chiamo Blog Council organizza per le aziende la gestione dei social media: questa società ha dichiarato recentemente che, se si risolve un problema al telefono, nessuno lo viene a sapere, ma se questo problema viene risolto su un social media migliaia o centinaia di migliaia di persone lo sapranno.

Passaparola, in inglese è detto word of mouth, citato anche con l'acronimo W.O.M. esiste da sempre ed è nato come trasmissione di un'informazione verbale presso un Consiglio ed è considerato la prima forma di marketing. Il successo del passaparola dipende dalla sua viralità e, in passato, questa era limitata in quanto la rete non esisteva ancora. Oggi, attraverso la rete, abbiamo la possibilità di trasmettere un'informazione da uno a molti e da molti a molti, esistono in rete già società che si occupano della trasmissione dei messaggi e della loro moltiplicazione e loro rafforzamento: tra queste società va citata la società Bazar Boys, una tra le molte. Ultimamente passiamo alla creazione diretta del passaparola all'interno di siti che sono i siti delle aziende, che consentono le cosiddette user review, oppure la possibilità di criticare, oppure la stessa possibilità di partecipare alla progettazione di un prodotto o di un servizio sul sito dell'azienda. Il passaparola ha avuto una grande espansione con il fenomeno di web 2.0, che ha consentito praticamente a chiunque di creare dei contenuti multimediali e di proporli sul web. Consideriamo, per esempio, il valore che possono avere i blogger citati da Technorati, i primi cento blog citati da Technorati raggiungono facilmente le 400.000 visite uniche al giorno. La maggior parte di questi blog è gestita da persone che hanno una grande reputazione e quindi, nel settore specifico, che può essere la tecnologia o l'automotiv, la loro parola vale più di 1.000 pubblicità. Si è passati, quindi, dal vecchio ufficio reclami, in cui una persona protestava perché il prodotto non faceva quello che era dichiarato, oppure non funzionava, alla partecipazione e quindi alla definizione del servizio prodotto in corso d'opera da parte degli utenti.
Per quanto riguarda la Word of mouth esiste un'associazione mondiale che si chiama Word of Mouth Marketing Association, che si può trovare all'indirizzo www.womma.org, fondata nel 2004, che ha come obiettivo il comportamento etico nella trasmissione dei messaggi sulla rete, tra le altre cose. A questa organizzazione partecipano grandi società come Aol, American Express, Apple, la stessa Coca Cola, Fidelity Investment. La promozione on line attraverso il passaparola, quindi attraverso la valutazione fatta da una persona su un certo prodotto, può essere sia positiva che negativa. In negativo, una delle più note situazioni è stata quella della Kriptonite, che progettò un antifurto per biciclette, in un forum una persona dimostrò che si poteva aprire con una penna a sfera, ovviamente questo dispositivo per biciclette venne ritirato dalla circolazione e Kriptonite perse gran parte della sua reputazione.
Questa valutazione, però, è una valutazione sulla parte negativa, ossia sulla critica all'azienda e al prodotto: in realtà in rete la maggior parte delle valutazioni sui prodotti e sui servizi sono positive e sono positive con il fattore tre a uno, conseguentemente se un prodotto è di valore in rete può facilmente diffondere il proprio brand e il proprio marchio; viceversa, se non è di valore, è molto probabile che si trasformi in un boomerang per l'azienda.

On line il 90% dei contenuti è creato dal 10% degli utenti, queste persone sono gli influencer, quando si accede alla rete per avere un'informazione, si accede ad un'informazione che di solito è integrata dall'influencer o è creata direttamente dall'influencer.
Queste persone in modo diretto o indiretto gestiscono le comunità on line e per parlare della loro età, circa metà hanno meno di 22 anni, gli studenti sono al 40%, la maggior parte degli influencer sono uomini, il 60% e molte delle persone che accedono alla rete come influencer, quindi per pubblicare dei propri contenuti sono persone che hanno una derivazione professionale o artistica o tecnologica.

Gli influencer agiscono dove ci sono interazioni, quindi nell'ambito delle comunità on line, queste comunità hanno una suddivisione al loro interno per 5 tipologie: la vicinanza, quando si creano dei gruppi fisici attraverso la rete come avviene per Meetup, attività in comune quindi creazione di conoscenza come avviene per Wikipedia, la condivisione di stessi interessi, quindi la costruzione per esempio di informazione su You Tube verticale che può essere legata all'arte piuttosto che a un'informazione di carattere storico, le competenze come avviene per alcuni social network professionali per esempio Linkedin che è indirizzato in particolare ai professionisti e alle connessioni, sono connesso con una persona, questa è connessa con me, siamo connessi a una terza persona, a una quarta, quinta, come avviene nei social network come Facebook, MySpace, all'interno di queste 5 tipologie di comunità on line agiscono gli influencer, i contenuti che vengono generati dagli influencer ovviamente spaziano per tutte le tipologie di contenuti pubblicabili on line, i più importanti sono i video che sono il 94%, seguono gli articoli sui propri blog, i blog personali con il 92%, la recensione di film, libri o di qualunque prodotto editoriale con l'89 %, poi una domanda e una risposta intorno all'80%, sotto questo limite ci sono comunque intorno al 70% commenti e aggiornamenti delle proprie aree in un social network come può essere Facebook.

Va sottolineato che gli influencer pubblicano un contenuto di questa natura, più di una volta al giorno.

Un prodotto, un servizio on line è fortemente influenzato dall'opinione dei cosiddetti influencer, molto più per esempio dalla promozione diretta o dalla ricerca che viene creata dalle società con forti investimenti, se pensiamo per esempio a un prodotto di elettronica, il 60% degli acquisti on line viene orientato dagli influencer, quindi se per esempio il prodotto di elettronica viene osteggiato dall'influencer non viene venduto on line. Ci sono percentuali molto alte per prodotti simili, per esempio la vacanza è influenzata dal 52% degli influencer, i film che uno andrà a vedere dal 48%, fino ad arrivare intorno al 40% con la propria auto, il prossimo lavoro o il ristorante su cui andare a cenare la sera. Gli influencer vanno valutati dalle aziende come asset strategici perché il valore di un'azienda è nella vendita di prodotti e servizi, questi prodotti e servizi si stanno spostando sempre più on line e gli influencer determinano la vendita di questi prodotti e servizi, quindi senza una regia, quindi senza un'attenzione che può anche essere nel dare agli influencer informazioni sui prodotti o su servizi in tempo reale e soprattutto oggettivi, quindi non legati a una promozione indipendente dal valore reale del prodotto, una società può ottenere scarsi risultati.

L'influencer è un asset aziendale, senza l'influencer non si può vendere, c'è una statistica molto interessante per le cosiddette mamme on line, il 96% di tutte le mamme on line che effettuano un acquisto negli Stati Uniti, è influenzato delle opinioni di altre mamme on line che sono le mamme on line influencer.

"I think that without the intranet, it would be almost impossibile to run the organization". E' quanto afferma Simon Sproule, già Corporate VP, Global Communications, in Nissan, e ora nello stesso ruolo in Microsoft.

In tempi di forte difficoltà economica, le intranet sembrano godere di nuova attenzione da parte delle imprese come driver di efficienza, produttività e "collante" culturale e organizzativo.

I servizi online, l'accesso alle applicazioni e alle informazioni modificano alla radice il dove, il come e la "facilità" con cui viene svolto il lavoro. Ad esempio, il modo in cui viene realizzato un servizio online o in cui viene tradotto il flusso operativo di un processo aziendale in una successione di microattività online demandate ai diversi ruoli nell'azienda, è in grado di modificare in brevissimo tempo il procedimento con cui si svolge una determinata attività, i ruoli coinvolti, le responsabilità in atto, i punti di controllo o di approvazione.

E' come se da un'unica consolle di supervisione si potessero cambiare in poco tempo i meccanismi che regolano i flussi operativi di tutte le persone in azienda.

Certo, in una piccola impresa tutto questo può sembrare superfluo: poche persone, tutte o quasi si conoscono di persona, tutte o quasi conoscono di persona il capo azienda, il quale può permettersi di comunicare le nuove direttive relative a un qualunque processo di business in una riunione a cui partecipano al massimo 8-10 persone.

Ma quando le dimensioni dell'azienda aumentano tutto ciò non è più possibile, e soprattutto, dopo la comunicazione di cambiamenti organizzativi e di conseguenti modifiche procedurali, può essere difficile applicare con determinazione i cambiamenti definiti e controllarne l'attuazione. Spesso, dopo aver modificato il flusso di autorizzazione per gli acquisti o per l'emissione di offerte ai clienti e i relativi moduli cartacei, per un certo periodo tutto continua come prima oppure, dopo un iniziale adeguamento alle nuove direttive, lentamente il modus operandi deriva verso le abitudini consolidate. Quante volte abbiamo sentito il capo o il responsabile amministrativo chiedersi: "Ma non avevamo detto di fare....?".

Ecco, l'intranet arriva a questo livello: la gestione dell'organizzazione con l'aiuto di strumenti informatici che traducono le regole di gestione operativa in microattività online demandate alle persone. E questo, che cosa ha in più rispetto alle tradizionali applicazioni gestionali? Molto, moltissimo; perché stiamo parlando di portare le microattività verso le persone, sulla loro scrivania virtuale, nella quale sanno come muoversi, ne conoscono "il linguaggio visivo"; in un certo senso "sanno dove sono le cose". Il contrario di questo è portare le persone nei sistemi gestionali: ogni sistema vuol dire un linguaggio nuovo da imparare, fatto di navigazione, struttura del menu, visual, terminologia...

In Nissan, l'intranet è come un hub che garantisce ai dipendenti l'accesso alle informazioni e gli strumenti necessari per lavorare, dai workflow dei processi operativi alla gestione dei progetti sino ai meeting virtuali. N-Square, così si chiama l'intranet, contiene le modalità di lavoro di Nissan, rompe la struttura gerarchica, le barriere geografiche e quelle culturali. Le interazioni che accadono tra le persone in N-Square, grazie anche all'utilizzo di funzioni social molto simili a quelle sperimentate ogni giorno sul web, fa di questa intranet lo strumento privilegiato per la gestione e il rafforzamento dell'organizzazione.

Soprattutto in tempi turbolenti come quello che stiamo attraversando, la possibilità di definire cambiamenti all'organizzazione e al modo in cui si svolgono le operazioni, poterle metterle in atto rapidamente e sfruttare l'opportunità di mantenere un legame diretto senza mediazioni con tutte le persone per spiegare i cambiamenti e motivare all'azione, è una leva strategica irrinunciabile.

Tra le diverse modalità per alimentare la rubrica on-line delle persone che lavorano in una qualunque organizzazione, il self service updating è senza dubbio il più pratico ed efficace nel medio-lungo periodo.

Richiede lo sviluppo di una interfaccia utente accessibile dalla scheda personale e dotata delle funzionalità necessarie per aggiungere informazioni e modificare quelle pre-esistenti, contenendo al minimo indispensabile le limitazioni di azione sui dati che sono in condivisione con i sistemi centrali (soprattutto HR e IT) essenziali per la corretta gestione del rapporto di lavoro e dell'accesso alle reti e ai sistemi. E' utile lasciare alle persone la massima libertà di modifica: dipartimento / servizio / ufficio / funzione aziendale di appartenenza, gruppo di progetto di riferimento, telefono interno, localizzazione dell'ufficio nel layout della sede di appartenenza...

Quali sono i rischi? Il primo, il più evidente, è che le informazioni gestite in autonomia non siano corrette. Il secondo, il più grande, è che le persone possono dimenticare di fare gli aggiornamenti quando servono: se tutti non sono sufficientemente diligenti nel mantenere il proprio profilo, il valore della Rubrica è destinato a diminuire molto rapidamente.

Per fronteggiare questo rischio di obsolescenza è utile allargare quanto possibile lo spettro informativo della scheda personale inserendo informazioni relative alle competenze, ai progetti / attività seguite, agli interessi, agli studi fatti e alle precedenti esperienze lavorative; è utile agganciare al profilo personale anche quelle funzionalità che permettono alle persone di segnalare risorse trovate sulla rete e che reputano interessanti per se stesse, per i propri colleghi e in generale per l'organizzazione cui appartengono. Come ideale completamento di questo processo di gestione della identità delle persone a tutto tondo, è utile integrare anche funzioni di status update o addirittura di microblogging stile Twitter o Yammer.

In questa direzione "l'insegnamento" di Facebook, se così si può dire, è che offrire alle persone strumenti per raccontare di sé a 360° è uno stimolo ad aggiornare i propri dati molto più forte di qualunque direttiva aziendale: gestire con efficacia il rischio di non aggiornamento dei dati è la strada migliore per risolvere anche gli effetti dell'altro rischio, quello dei dati errati.

Le altre modalità di alimentazione della Rubrica on-line sono: assegnare la responsabilità di manutenere tutti i dati a uno staff centrale, in genere collocato nella Funzione del Personale oppure realizzare una integrazione, on-line o meno, con i sistemi aziendali che, ciascuno per la sua parte, gestiscono già questi dati.

La prima fonte di alimentazione della Rubrica on-line è il sistema informativo aziendale, ma, dopo l'iniziale popolamento, è più utile affidarsi alle persone piuttosto che a staff appositamente costituiti. Costa meno e pone le basi per successive iniziative di social networking.

Quando una nuova epidemia scoppia, come la Febbre Suina, spesso non si ricordano le pandemie che nell'ultimo secolo hanno contagiato il mondo intero e quali rimedi si sono cercati. L'AIDS è spesso ricordato come il virus che ha ucciso più persone nel secolo scorso. Nei primi 25 anni dalla sua comparsa sono morte 25 milioni di persone. Tuttavia fu l'influenza "Spagnola" del 1918 l'epidemia più devastante della storia uccidendo altrettante persone in sole 25 settimane. Un numero superiore ai caduti della prima guerra mondiale. La metà dei soldati statunitensi deceduti in Europa morì infatti d'influenza e non in combattimento. Persino la peste del '300 nei primi quattro anni non fece un numero così elevato di vittime. La Spagnola raggiunse dimensioni pandemiche: un quinto della popolazione mondiale fu infettata. La malattia uccideva fino ad un terzo degli infettati, soprattutto in posti con scarse condizioni igieniche, come in India dove morirono 17 milioni di persone pari al 5% della popolazione. In Paesi dove, per tradizione, i contatti tra persone erano limitati, come in Giappone, il tasso di mortalità della popolazione arrivò solo allo 0,25%.

La diffusione dell'influenza fu favorita dai frequenti collegamenti commerciali tra i continenti e dal massiccio spostamento di truppe da una nazione all'altra.
Il panico si estese presto e le autorità si adoperarono in ogni modo per prevenire il contagio. Furono distribuite maschere anti-gas da portare in pubblico, i negozi furono limitati nelle loro attività e i funerali furono circoscritti a 15 minuti. In alcune città fu richiesto il certificato medico per l'ingresso e lo stesso avvenne per prendere il treno. Molti teatri, sale da ballo e chiese furono chiusi per un anno intero. In una città statunitense fu perfino vietata la stretta di mano.

Non sempre fu valutato appieno il pericolo, come a Filadelfia dove fu organizzata una vendita pubblica di bond, nonostante le remore di alcuni rappresentanti dei cittadini. All'asta accorsero 200 mila persone e la città fu duramente colpita dal virus con 12 mila morti.
La scomparsa della Spagnola fu immediata, probabilmente perché tutti coloro che erano stati esposti all'influenza erano ormai immuni o morti.

I virus, come qualunque messaggio, seguono percorsi diversi in funzione delle caratteristiche delle reti, in alcune riescono a diffondersi, in altre no. Le reti, infatti, sono diverse tra loro e conservano alcune proprietà indipendenti dal contesto.

Durante il secolo scorso si riteneva che le reti esistenti fossero casuali: reti in cui le connessioni erano assegnate in modo imprevedibile e in cui ogni nodo aveva la stessa probabilità di ricevere nuove connessioni. Le reti casuali sono invece di rado presenti in natura, ma durante il '900 furono il principale modello utilizzato per analizzare i sistemi complessi. Per 40 anni si sostenne che le reti complesse fossero tutte casuali e che seguissero il modello elaborato da Erdòs e Rényi nel 1959. In questo tipo di reti un virus si espande in modo graduale e non riceve mai una accelerazione improvvisa. Invece, osservando la diffusione dei virus si evidenzia un punto critico in cui si produce un'accelerazione improvvisa come si ebbe per la Spagnola nel settembre del 1918, mese dal quale la pandemia divenne inarrestabile.

Dal 1999 si è diffusa la consapevolezza che le reti in natura seguono, quasi sempre, regole precise. In queste reti, dette di potenza, alcuni nodi hanno, in modo esponenziale, più collegamenti di altri. Intuitivamente si può pensare a reti formate da componenti con caratteristiche simili. Tuttavia, di solito, non è così. Ad esempio, per il numero di partner sessuali di una persona si ipotizza un numero simile al nostro. Ma il "caso zero" dell'AIDS, il primo soggetto accertato, un assistente di volo canadese, ebbe migliaia di partner. Nelle reti che continuano a crescere e modificarsi, i nuovi arrivati tendono a collegarsi con coloro che dispongono già di molti collegamenti per poter sfruttare la loro posizione privilegiata. I nuovi attori vogliono sempre recitare insieme a attori celebri. Chi scrive un libro desidera un autore famoso per la propria prefazione. Un giornalista cerca fonti importanti.
Se i nuovi nodi hanno facoltà di scegliere a chi collegarsi, la rete è una rete di potenza. Questa rete è molto diffusa in natura, come è stato compreso da parte di fisici come Albert Laszlo Barabasi.

Tratto dal libro "TU SEI RETE".

Innanzitutto, per chi non lo sapesse, la generazione Y è considerata, in senso stretto, quella dei giovani tra i 18 e i 25 anni, e in senso allargato quella che va dai 15 ai 27 anni. C'è chi definisce i 15-18 la generazione Y "bassa" e i 25-27 la generazione Y "alta", perché le caratteristiche sono diverse. E c'è chi distingue i giovani ancora a scuola e all'università da quelli nel mondo del lavoro. Resta che, secondo le sempre più numerose indagini in corso, gli Y presentano caratteristiche comuni che è bene capire, soprattutto perché stanno entrando in massa nel mondo del lavoro, non senza qualche problema dalle due parti del medesimo. I datori di lavoro e, in generale, i manager che dirigono le imprese non capiscono tanto bene la Y Generation. C'è un indubbio gap generazionale e culturale, persino con la mitica X generation e ancor più con la super-mitica generazione del Baby Boom (quella che sta per andare in pensione). E quando c'è incomprensione si rischia sempre la tensione. Dunque, meglio capire. Secondo varie ricerche recentissime (ad esempio, quella dell'Accenture Strategic Institute, quella della Randstad USA e quella del Conference Board), gli Y sono certamente very comfortable con le tecnologie ICT e usano i relativi dispositivi con estrema naturalezza, ma sono anche molto liberi in questo utilizzo. Per esempio, quando entrano in azienda vogliono scegliere gli apparecchi tecnologici che dovranno usare e selezionano a priori le aziende dove andare a lavorare anche su questa base. Una seconda caratteristica, che non fa felici i loro capi, è che non chiedono il permesso per utilizzare a loro modo le tecnologie: dunque, uso a tutto campo di telefoni cellulari, chat, face book, instant messaging, open source e comunità online in genere. In sé tutto ciò non sarebbe un problema, se non che gli Y hanno la tendenza a mettere online ciò che gli pare, anche notizie riservate sull'azienda o sui clienti, e non c'è modo di limitarli a un uso un po' più riservato. Ancora: la loro consapevolezza delle politiche aziendali sull'uso delle tecnologie IT è molto limitata, cioè sembra che non gliene freghi niente. Non sanno, e in genere non vogliono sapere, se ci sono direttive sulla pubblicazione di certe informazioni sui siti web, se esistono questioni di proprietà intellettuale o se ci sono veri e propri segreti industriali. Infine un dato curioso: contrariamente a quanto ci si potrebbe attendere, gli Y non usano granchè la posta elettronica, né amano alla follia i blog. Trionfano gli SMS, le applicazioni di Google e gli instant message, oltre, come si è detto, il social networking. Il fenomeno sta diventando di massa per cui è bene che imprenditori e manager si informino per benino sulla Generazione Y e si scordino fin da subito eventuali maniere forti per averci a che fare. L'autoritarismo non è la strada giusta, se mai lo è stata, ma con la Y la parola d'ordine è "inclusione", e la seconda parola d'ordine è "coinvolgimento".

A novembre dell'anno scorso Serena Software ha adottato Facebook come Corporate Intranet, e già allora mi chiedevo: "Basta la riservatezza per denominare questo gruppo una Corporate Intranet?", dato che, per essere accettato nel gruppo, è necessario possedere una mail aziendale valida della stessa Serena Software.

Mi è capitato di leggere "Should Facebook Be Your Company's Intranet?", che contiene alcuni particolari sulla vicenda e arrivo così alla risposta, peraltro prevedibile, alla mia domanda di allora: no, assolutamente no. Ci sono però alcuni elementi da trattenere.

E' evidente che non è possibile impostare un'intranet su Facebook. Innanzitutto non consente tante delle funzioni indispensabili per le attività quotidiane, come la condivisione di documenti; poi, non è una piattaforma su cui poter trasferire i processi operativi interni; da ultimo, non è certo rinomato per la sua sicurezza. Ma volendo creare un "luogo ricreativo" che sia occasione di socializzazione tra le persone (che permetta ad esempio la condivisione di foto scattate in occasione di eventi aziendali, o di raggiungere tutti i dipendenti con un avviso riguardante la vita aziendale), Facebook può rappresentare un'opportunità: a basso costo e alta resa.

Comunque, dicevo, ci sono alcuni elementi da trattenere. Il primo: il social networking cambia la cultura aziendale. Da società di software specializzata sui sistemi mainframe e con un'età media dei dipendenti intorno ai 46 anni, Serena Software ha intrapreso un percorso di rinnovamento per cambiare la percezione delle persone sull'azienda e la percezione del mercato verso l'azienda. Serena Software, usando Facebook, ha evitato l'onere di costruire una sua piattaforma interna per il social networking. In più si è creata una nuova immagine sul mercato ed è diventata un luogo di lavoro appetibile anche per le giovani generazioni: l'ampia diffusione di Facebook garantisce un flusso costante di curriculum di ragazzi desiderosi di far parte di un'azienda così aperta e innovativa.

Il secondo: le informazioni aziendali devono risiedere in un luogo sicuro. Per questo motivo, il gruppo su Facebook funziona da "copertina" che contiene i link a documenti archiviati in un luogo protetto. Per esempio: il Personale pubblica un'informativa su nuovi benefit previdenziali sulla pagina di Facebook e inserisce il link al documento completo, archiviato su un sito protetto da password creato sulla piattaforma HiveLive.

Ogni strumento ha il suo ambito di applicazione e in quello deve restare. Facebook è Facebook; l'intranet è un'altra cosa. Ma è vero che le persone sono più disponibili a collaborare tra loro, se raggiungono un livello di conoscenza più profondo e non legato soltanto alle questioni di lavoro.

Se c'è un fatto positivo nella situazione economica che stiamo attraversando è la sfida che essa pone a tutto quello che viene considerato come "già noto": le difficoltà, infatti, costringono ad essere più critici anche verso ciò che è dato come acquisito e consolidato, anche in negativo. In particolare per l’intranet, è il momento giusto in cui chiedersi: come può essere utile adesso? Perché non ci sono i documenti importanti? Perché siamo rimasti fermi al box con le previsioni del tempo? Come siamo arrivati a questo punto?
Ci sono allora due possibili alternative: la prima è tagliare il budget riservato alla gestione dell’intranet, affermando che il suo stato attuale dimostra che non serve; la seconda è far mente locale sul motivo per cui occorre invece investire di più, e sulle ragioni da raccontare a chi decide la destinazione dei budget.
Riguardo alla prima alternativa, occorre riconoscere che se nell’home page c’è ancora il box con le previsioni del tempo forse il budget era già troppo basso!
La seconda alternativa invece ripropone la domanda di fondo: perchè serve l’intranet? La risposta risiede in tre parole: Connetti, Comunica, Collabora.

• Connetti
  Spesso è difficile trovare la persona giusta al momento giusto, anche tra colleghi. Una buona intranet dovrebbe aiutare fornendo l’informazione su dove trovare la persona che serve per uno specifico problema oppure, se ci sono, dove sono persone con competenze simili. Se in più offre qualche dato aggiuntivo - area di appartenenza, esperienze precedenti, qualifica, persone con cui lavora, foto - allora sarà sicuramente più facile avviare la comunicazione.
  
  
• Comunica
  Anche se appare macchinoso allestire una video conferenza o una sessione di chat con più partecipanti nella quale si debbano condividere documenti o addirittura applicazioni, tuttavia la possibilità di appoggiarsi all’intranet (sia come accesso alle funzionalità che come condivisione dei materiali) deve poter diventare un fatto normale nella vita lavorativa di ciascuno. In aggiunta archiviare le sessioni di chat per riprendere a distanza di tempo le considerazioni fatte è un passo importante per consolidare un metodo e iniziare la collaborazione in modo efficace.
  
  
• Collabora
  Una volta ottenuto il risultato di semplificare le connessioni interne e di risolvere le necessità di comunicazione nei team, occorre muoversi verso il passo successivo. Ci sono molti strumenti di collaborazione semplici e spesso gratuiti, su internet. Averli a disposizione sulla intranet, nello stesso spazio funzionale integrato con le informazioni aziendali, con i documenti necessari al lavoro di tutti i giorni, con l’accesso alle applicazioni e ai dati gestionali è una condizione essenziale per ottenere il massimo beneficio.
  

Connetti, Comunica, Collabora: è la risposta più concreta alla domanda “Perché serve l’intranet?”. E’ una formula da ripetere di continuo ed è semplice quanto basta per spiegare ai manager le opportunità a portata di mano, anche con investimenti contenuti - purché indirizzati verso una strategia vincente.

Capire quali proprietà governano una rete permette di comprenderne il comportamento, ipotizzare gli impatti di eventi esterni e prevederne quindi lo sviluppo.

Alcuni studi sull'utilizzo delle parole nei testi scritti hanno permesso di capire che nella scrittura seguiamo il "principio del minimo sforzo", quando scriviamo un testo la scelta delle parole da utilizzare ricade all'interno di un insieme ristretto di vocaboli: la probabilità di utilizzo di una certa parola decade quindi rapidamente seguendo una curva di potenza. Nell'abbinare le parole ne esistono alcune che fungono da collante con tutte le altre, da hub.

Fino a pochi anni fa non era nota la struttura di Internet. In mancanza di un coordinamento centrale nessuno sapeva come era formata l'intera rete. Nel 1998, Bill Cheswick dei Bell Laboratories e Hal Birch della Carnegie Mellon University inviarono 10.000 pacchetti al giorno in rete disegnando la mappa fisica di Internet. La scoperta fu sconsolante, la forma a cui assomigliava di più era quella gerarchica, una delle soluzioni che Baran aveva scartato per la sua vulnerabilità agli attacchi. In seguito si comprese che Internet era in effetti una rete di potenza con un diametro massimo di 19 passaggi per attraversarla, molto tollerante verso malfunzionamenti ma estremamente vulnerabile se attaccata in modo mirato.
La forma di Internet ha permesso di comprendere le caratteristiche di vulnerabilità della rete (ed i router più a rischio), e di stabilire che il sistema rimarrà efficiente in futuro con la crescita dei router. Le informazioni inviate e richieste su Internet sono divise in più pacchetti e ogni pacchetto sceglie il percorso ritenuto più breve per raggiungere il destinatario. Se con l'espansione della rete il numero di passaggi di ogni pacchetto dovesse essere troppo elevato, la rete perderebbe di efficienza. Dato che Internet è una rete di potenza, la sua struttura gli permetterà di crescere esponenzialmente senza comprometterne il funzionamento. Secondo la legge di potenza che segue Internet, se i router diventassero 20 volte quelli attuali, il diametro sarebbe solo di 21 passaggi, preservando quindi l'efficienza del sistema.

Conoscere la distribuzione di una rete permette di prevederne i fenomeni. La rete dei partner sessuali è stata analizzata da diversi studi. La scoperta comune a tutti è che si tratta di una rete di potenza dove pochi individui hanno più partner della media e hanno pochi partner. Per prevenire la diffusione di malattie veneree bisogna quindi tener conto in primo luogo degli hub sessuali, come le prostitute o individui come il "paziente zero" dell'AIDS Gaetan Dugas, l'assistente di volo canadese che ebbe più di 2.500 partner.

Tratto dal libro "TU SEI RETE".

"La frenologia (dal greco phren = mente e logos= studio) è una dottrina pseudoscientifica ideata e propagandata dal medico tedesco Franz Joseph Gall (1758 - 1828), secondo la quale le singole funzioni psichiche dipenderebbero da particolari zone o "regioni" del cervello, così che dalla valutazione di particolarità morfologiche del cranio di una persona, come linee, depressioni, bozze, si potrebbe giungere alla determinazione delle qualità psichiche dell'individuo e della sua personalità" (da wikipedia).

Verso la fine del XIX secolo questa teoria perse di credibilità e cadde in disuso.

Ma l'idea di descrivere cosa accade sotto la superficie osservandone le evidenze superficiali è stata recentemente ripresa da Lisa Welchman sulla rivista "Intranets", dove afferma che è possibile capire i meccanismi interni di un'organizzazione analizzandone il sito web e soprattutto l'intranet.

A proposito dell'intranet porta due esempi:

Esempio 1

Evidenza: stili grafici diversi, molteplici interfacce utente e approccio "silos" all'architettura delle informazioni

Organizzazione: cultura aziendale fondata sull'autonomia delle aree funzionali; debolezza nel design e nell'organizzazione delle informazioni; incapacità di standardizzare, di sostenere o di forzare l'applicazione degli standard

Impatto: eccesso di costi negli strumenti e nelle infrastrutture web; impossibilità a sfruttare le relazioni tra i contenuti.

Esempio 2

Evidenza: molteplicità di strumenti web, come motori di ricerca e portali di vario genere

Organizzazione: gestione dell'IT basata su un modello tradizionale, nel quale le aree aziendali richiedono l'implementazione di strumenti software perché "hanno il budget"

Impatto: eccesso di costi negli strumenti e nelle infrastrutture web; cattiva user experience; impossibilità per i dipendenti di trovare le informazioni che servono.

Anche senza scomodare la Frenologia, è evidente che l'intranet rispecchia l'organizzazione in tutto, a partire dalla cultura e dai valori che danno forma al tessuto dei rapporti tra le persone.

Il rapporto tra le due entità è molto stretto: se da un lato le caratteristiche dell'organizzazione conferiscono una certo aspetto all'intranet, dall'altro le caratteristiche dell'intranet - dal design alle applicazioni - modellano l'organizzazione e possono sostenere un cambiamento in positivo delle relazione e del conto economico - oppure, al contrario, rafforzare i comportamenti settoriali, le inefficienze operative e l'incremento dei costi.

Perché questo rapporto porti valore occorre disegnare una strategia intranet di grande respiro e applicarla in modo pragmatico.

Il marketing esiste da quando l'uomo ha iniziato a differenziare la sua attività e a scambiare i propri prodotti. In origine vi erano due compiti ben distinti: produrre e vendere. Si portava il prodotto al mercato, se ne decidevano il prezzo e gli abbinamenti, e tutto ciò che poteva promuoverne la vendita. Il processo venne codificato nel secondo dopoguerra con il Marketing Management condotto dalle grandi aziende per vendere i prodotti su larga scala. La nuova capacità produttiva e la libertà di spostamento delle merci consentiva di distribuire un prodotto su una vasta area. La diffusione della radio e della televisione permetteva di comunicare a tutti i benefici del prodotto, ma soprattutto di enfatizzarne la marca che diviene lo strumento per valorizzare i prodotti. Nasce quindi il concetto di marketing di massa che riusciva a replicare uno stesso messaggio a tutti i soggetti interessati.

I messaggi iniziarono a prolificare e i prezzi delle promozioni aumentarono.
Presto le aziende dovettero razionalizzare le proprie scelte promozionali cercando di raggiungere il maggior numero di persone interessate con il minor costo. Da qui il Marketing Analitico e il GRP (Gross Rating Points) che permetteva di sapere il numero di persone raggiunte dal messaggio e il costo per far giungere il messaggio a ciascun potenziale cliente.

La nuova metrica introdotta era utile per capire la validità di un singolo piano di comunicazione, ma non faceva distinzioni sui potenziali clienti.

Una nuova impostazione fu data da McCarthy che nel 1960 propose una ripartizione del marketing in quattro aree: Price (definizione del prezzo), Product (definizione del prodotto), Promotion (promozione) e Placement (politiche distributive). Con questa suddivisione delle competenze del marketing lo riportò al suo compito originario: portare sul mercato il proprio prodotto. La classificazione è ricordata come "4P" e tutt'oggi è utilizzata in molti piani marketing.

Il focus rimase però sulla promozione, solo in seguito ci si pose il problema di dover selezionare i potenziali clienti; una politica introdotta con il Targeted Marketing negli anni '80, orientato all'identificazione dei gruppi di persone più propense ad acquistare il prodotto e sui quali la pubblicità avrebbe avuto più effetto. Attraverso le campagne promozionali si iniziò ad avere maggiori informazioni sui potenziali clienti che potevano essere condivise tra diverse aree aziendali e incrociate con i dati del mercato. Il Database Marketing permise a partire dal 1988 di condividere informazioni su singoli prospect (i potenziali clienti) tra le persone interessate all'interno dell'azienda. Sullo stesso principio si basava il Customer Interaction Management (CIM) che permetteva al front office di reperire velocemente informazioni sui clienti in modo da rispondere al meglio alle loro richieste.

Negli anni '90 questa mole di informazioni sviluppò un rapporto più stretto tra i clienti e l'azienda favorendone il dialogo e premiando i più fedeli con la politica che prese il nome di Relationship Marketing. Le aziende con processi di vendita più complessi intuirono le grandi opportunità dell'utilizzo di sistemi strutturati per la vendita supportata da dati precisi e aggiornati sui prospect e fu quindi sviluppato il concetto di Sales Force Automation per gestire in modo automatizzato il processo di vendita. Presto si sviluppò anche l'analogo concetto per il marketing con il Marketing Automation.

L'evoluzione naturale del CIM fu la gestione della relazione con il cliente attraverso il front office e non più il solo accesso alle sue informazioni.
Fu introdotto il Customer Relationship Management (CRM) per mantenere una relazione duratura ed incentivare ad acquisti successivi. Fu applicata una nuova metrica per sapere gli acquisti futuri dei clienti, il Life Time Value (LTV), che permise di capire l'importanza di una relazione duratura con un cliente.

Con l'introduzione di Internet l'interazione con il cliente si sviluppò anche on line e le informazioni nei database poterono essere aggiornate in tempo reale. Si affermò l'eCRM.

Il potere del cliente e la sua possibilità di interazione con l'azienda è aumentato notevolmente. I clienti interagiscono con le aziende a tutte le ore. Il CRM è diventato Customer Managed Relationship (CMR). Su questa base sono stati sviluppati sistemi self service dove il cliente può decidere le modalità per collegarsi con l'azienda.

Le aziende si sono accorte che gli interlocutori che promuovono il loro successo non sono solo i clienti, ma tutti coloro che influiscono sia sull'azienda che sui clienti stessi. Con i nuovi strumenti digitali a disposizione quindi sono state identificate e sviluppate relazioni con tutte le persone di rilevanza per l'azienda grazie ad un programma integrato detto Web Relationship Management o Stake Holder Marketing.

Nel 2005 si iniziò a valutare come gestire ed influenzare le relazioni tra le persone e non solo con le persone. Nuove teorie delle reti hanno permesso di identificare il funzionamento, le caratteristiche e le evoluzioni di queste reti interpersonali. La naturale evoluzione del marketing è quindi il Social Network marketing.

Tratto dal libro "TU SEI RETE".

Il rapporto annuale di Nielsen Norman Group è ormai una consuetudine: premia le migliori intranet di aziende di tutti i paesi del mondo, di ogni settore di attività, dalle grandi multinazionali alle piccole aziende di poche centinaia di dipendenti, dalle imprese private alle aziende pubbliche sino alle organizzazioni non governative.
I principali trend segnalati quest’anno sono:

1. crescono i budget di investimento, aumenta il numero medio di componenti dell’Intranet Team, si ricorre alle consulenze esterne per coprire competenze assenti in azienda. Aumenta quindi il livello strategico assegnato all’intranet
2. si diffondono le funzionalità di collaborazione, dal Blog dell’AD, ai Forum interattivi, a funzioni sociali di condivisione di informazioni che arricchiscono l’identità della persona al di là dei dati di contatto
3. le funzionalità di personalizzazione diventano sempre più sofisticate, rafforzando il concetto che vuole l’intranet uno spazio di lavoro personale
4. si osserva una progressiva convergenza verso alcune piattaforme. Se lo scorso anno le tecnologie usate dai vincitori erano 41, quest’anno sono solo 26; in aggiunta la metà delle intranet selezionate fanno uso di Microsoft Sharepoint
5. cresce ancora l’attenzione all’usabilità, che può portare sino al raddoppio delle visite e delle pagine viste.

I vincitori di questa edizione sono:
* Altran, consulenza (Francia)
* Advanced Micro Devices (AMD), produzione (USA)
* BASF SE, chimico (Germania)
* COWI Group A/S, consulenza (Danimarca)
* Deloitte Touche Tohmatsu (DTT) (multinazionale)
* Environmental Resources Management (ERM), consulenza ambientale (multinazionale)
* HSBC Bank Brazil, bancario (Brasile)
* Kaupthing Bank, bancario (Islanda)
* L.L.Bean, commercio (USA)
* McKesson Corporation, farmaceutico (USA).
Come sempre da qualche anno troviamo vincitori del premio in tutti i settori e in tutto il mondo: per la prima volta dal Sud America, dalla Francia, dall'Islanda e dalla Danimarca.
Particolarmente rappresentato il settore della consulenza: le attività molto knowledge-intensive, ovvero basate su un utilizzo intensivo di informazioni, sono le prime a beneficiare di ambienti di condivisione e di collaborazione.
Anche se si consolida la tendenza che vede il coinvolgimento di consulenze esterne nello sviluppo dei progetti intranet, si tende a mantenere il controllo all'interno dell'azienda. Le consulenze esterne portano nel gruppo di lavoro competenze specifiche, costruite nel corso di progetti analoghi in contesti diversificati.
L'ingaggio di consulenti esterni per periodi limitati di tempo si giustifica per almeno tre motivi:

• il primo, forniscono un giudizio esterno, non viziato dalla consuetudine, ad esempio attraverso un assessment oppure un usability test. Le informazioni che si ricavano danno in genere una visione diversa dello stato dell'intranet - non necessariamente critica, ma sicuramente diversa
• il secondo, contribuiscono al progetto con competenze specializzate
• il terzo, aiutano a gestire i picchi di lavoro.

Scambiare informazioni tra persone che lavorano nella stessa organizzazione dovrebbe essere una delle cose più semplici del mondo; invece è una delle più difficili. Con conseguenze gravi sui risultati aziendali.

All'origine di questa situazione ci sono diversi fattori: innanzitutto l'esistenza di silos informativi tra le unità organizzative; poi la consuetudine di comunicare via telefono, mail o IM piuttosto che attraverso strumenti collaborativi avanzati; da ultimo la mancanza di strumenti adeguati.

Il tentativo di risolvere queste situazioni con l'adozione di tecnologie che "costringano" le persone a condividere le informazioni non solo non è sufficiente, ma spesso è inutile; non basta la tecnologia per modificare i comportamenti. Ma anche investire in strumenti che rendono fruibili sulla intranet i dati archiviati nelle applicazioni aziendali può non essere sufficiente; non basta la possibilità di accedere ai dati per garantire che le persone li utilizzino e lo facciano in modo intelligente.

E' più produttivo investire in tecnologie che "favoriscano" i rapporti tra le persone, affinché attraverso queste relazioni la comprensione dei dati sia potenziata e si generi un meccanismo virtuoso di condivisione delle informazioni e generazione di nuova conoscenza. L'intelligenza nasce dalle relazioni tra persone, non dalla disponibilità dei dati.

Le intranet, nel migliore dei casi, sono impostate sui dati e non sulle persone: ci sono applicazioni intranet per la gestione di dati sui clienti, sui progetti, sui fornitori; altre per richiedere le ferie, l'autorizzazione per le trasferte, l'approvazione della nota spese... Dati, non persone.

La Rubrica on-line è una delle funzioni più diffuse nelle intranet: contiene l'elenco dei numeri di telefono e dei dati di contatto di tutti i dipendenti dell'azienda. E' una delle funzioni più semplici da attivare, e può essere perfezionata con il "Cerca Persone", un motore di ricerca che permette di trovare rapidamente l'interno di un qualunque collega, la sua funzione organizzativa di appartenenza o la sede di riferimento.

Con la Rubrica trovi le persone, ma se non sai chi cercare, risulta inutile. Infatti non risolve il problema di trovare l'informazione che serve per completare una attività, trovare un collega esperto di una certa disciplina o di un certo prodotto, rintracciare un documento in una determinata versione ricevuta o inviata nei giorni precedenti.

La Rubrica è il luogo in cui l'identità personale viene ricomposta a 360°, restituendo un profilo della persona che è fatto anche delle attività che segue o su cui è coinvolta, delle informazioni che quotidianamente usa e produce, dei dati gestionali che utilizza o che alimenta. Ri-connettere i "dati" e i "processi" alla persona ha due vantaggi: il primo è la capacità di svolgere al meglio il proprio lavoro, il secondo è la possibilità di rintracciare le persone in base ai dati, alle informazioni e alle attività cui sono connesse.

E' un punto di svolta fondamentale, perché focalizza l'attenzione sulla persona e non sul dato. Certo, è importante portare a galla e rendere accessibili i dati presenti negli archivi delle applicazioni aziendali; guai se non lo fossero. Ma il vero valore si ha quando la circolazione delle informazioni disponibili avviene attraverso le relazioni tra le persone. Garantisce una comprensione dei dati molto superiore, perché condivisa.

La rete è cambiamento culturale. Se non viene vista in questo modo, finisce per essere un investimento costoso e senza ritorni interessanti. Un esempio lo abbiamo nella politica dove tutti i movimenti e partiti hanno deciso di investire in rete per le loro campagne elettorali.

Chi come Obama ci ha creduto maggiormente, ha anche investito di più. Non a caso il suo staff per l'on line era 10 volte più grande di quello di McCain. Un investimento che ha dato risultati interessanti: ottenendo 2 volte il traffico sui propri siti, 4 volte i visitatori su Youtube e 5 volte i Facebook fan; sempre al confronto con McCain. Ma soprattutto ha reso in termini economici raccogliendo finanziamenti on line da oltre tre milioni di donatori che in media hanno donato più di due volte un importo sotto i 200 euro.

Ma i veri cambiamenti apportati da Obama con la rete sono quelli che non hanno un costo economico quanto culturale. Questa settimana ad esempio è possibile commentare la prima legge della nuova legislatura statunitense, prima della firma di Obama: la legge sull'assicurazione pubblica per la salute dei minori per coprire oltre ai 6 milioni di bambini di oggi, altri 4 milioni.

La promessa è di mettere in libero commento per 5 giorni tutte le leggi non urgenti che richiedono la firma del presidente.
I cittadini possono così partecipare direttamente al governo dello Stato. Un investimento che molte altre amministrazioni pensano di non potersi permettere.

Mezzo milione di americani di ogni ceto sociale, colore, appartenenza politica e credenza religiosa si è riunita a Washington il 18 gennaio per accogliere il neo-presidente Barack Obama. Lo slogan: We are one, ossia siamo una sola cosa, ovvero siamo tutti uniti in questo difficile momento della storia americana e mondiale. Conta poco che sul palco si siano alternati gli U2, Bruce Springsteen e James Taylor, la storia non la fanno mica loro, anche se fanno grancassa. La storia e le vicende umane le fanno gli uomini. Dunque, è più importante che tra i 500mila ci fossero anche moltissimi repubblicani, che avevano sperato in una vittoria del loro candidato, ma che una volta perse le elezioni vanno a sostenere il loro presidente. D'altronde, lo stesso sfidante repubblicano John McCain si è rivolto a Obama, nel giorno dei risultati, come al "mio presidente".
L'America non è, sia ben chiaro, la terra di Babbo Natale e dei buoni sentimenti; è il Paese di grandi forze criminali organizzate, dei peggio pescecani di Wall Street, delle corporations che spesso usano la forza militare dell'America per dominare le repubbliche delle banane. Detto ciò, è anche il Paese dove si realizza al massimo grado la dialettica politica basata sul principio dei checks and balances, i pesi e i contrappesi, gli equilibri di poteri costituiti tra centro e periferia, Stati e governo federale, Congresso (legislatori) e Presidenza (esecutivo). E dove vige un sostanziale rispetto dei ruoli e delle istituzioni, compresi coloro che le rappresentano. Non deve stupire, allora, che una volta finita la tenzone elettorale e la sfida politica, il Paese si ponga dietro al suo presidente e ne appoggi le politiche; oppure, se non mantiene le promesse e si macchia di indegnità, lo mandi a casa con procedure di indictment a loro volta appoggiate dalla gran massa dei cittadini: ricordiamoci del Watergate e di Nixon.
È fin troppo facile e doloroso fare un confronto con l'Italia. Che a vincere le elezioni sia la destra o la sinistra, l'altro si pone subito in posizione non dialettica di scontro frontale fondato sulla contumelia, la calunnia e la diffamazione. L'idea di un obiettivo o di un bene comune non è pane per i nostri denti, e non si può dire che ciò riguardi solo i politici. Il settarismo è merce quotidiana tra il popolo e la concezione di bene comune o collettivo equivale di norma a ritenere che queste categorie siano beni di nessuno di cui ci si può, anzi ci si deve, appropriare senza remore. Il Paese è frammentato in gruppi d'interesse che badano solo ed esclusivamente al suddetto interesse di gruppo, senza possibili mediazioni per obiettivi diversi e più ampi. Il manager bada a massimizzare il profitto per gli azionisti; il sindacato l'interesse degli iscritti; gli occupati si disinteressano dei disoccupati; i giovani dei vecchi e viceversa; le forze politiche hanno un concetto di eternità poco filosofico o religioso e molto mirato alla permanenza sulla poltrona. Insomma, anche se le generalizzazioni non vanno mai bene, il sentimento di fondo nel Paese è dettato dall'individualismo o particolarismo, altro che we are one! Vogliamo cominciare a parlarne?

Un'organizzazione distribuita è indispensabile per coordinare un numero elevato di individui. Se una sola persona dovesse ordinare a uno stadio intero di alzarsi ed abbassarsi, per formare un effetto onda, gli ordini da impartire sarebbero troppi. Tuttavia, gli spettatori riescono a creare un tale effetto, senza che nessuno li guidi. È sufficiente che qualche decina di tifosi dia il via, perché si formi un'onda umana che gira in senso orario, ad una velocità di 12 metri al secondo. L'onda attraversa 22 seggiole al secondo, con circa 15 persone in piedi alla volta sola in lunghezza. Lo straordinario effetto si crea con una semplice regola, applicata a livello del singolo spettatore: quando il vicino si alza ci si deve alzare, quando si abbassa bisogna rimettersi seduti. Questo fenomeno è apparso per caso nel 1981, allo stadio di baseball Oakland Coliseum in California, ma guadagnò la sua diffusione planetaria durante i mondiali di calcio del 1986, in Messico. Non a caso, è denominata "la ola", ovvero "l'onda" in spagnolo.

Il concetto di organizzazione lasciata all'iniziativa del singolo è applicabile anche alle aziende. Le organizzazioni sono tali se hanno un obiettivo. L'obiettivo, infatti, permette di determinare il compito dell'azione comune e le attività che uniscono i diversi individui. Nelle organizzazioni tradizionali l'obiettivo è stabilito dai vertici, mentre le decisioni operative vengono veicolate verso il basso dell'organizzazione.

Nonostante organigrammi e disposizioni le aziende tendono a formare organizzazioni parallele. In natura, spesso, la gestione centralizzata non è necessaria. Molti animali si organizzano in autonomia senza nessuno in posizione di comando, come le formiche alla ricerca del cibo, o gli stormi di uccelli migratori in volo in formazione per tagliare il vento.

Le teorie organizzative si sono spesso focalizzate sul rapporto tra la struttura e il singolo. Oggi, si sta rivalutando il ruolo del singolo individuo e del suo rapporto con gli altri. Se la persona persegue obiettivi comuni, essa stessa può decidere la migliore azione in un certo contesto.

Questo tipo di organizzazione è indirizzabile, ma non controllabile. È necessario che gli obiettivi da perseguire siano conosciuti e condivisi tra tutti e che i rapporti tra le persone siano facilitati, per creare conoscenza e attivare azioni condivise.

La Teoria delle Reti permette di identificare le strutture informali delle organizzazioni e di prevederne l'evoluzione, ma anche di progettarle in funzione di nuovi obiettivi.

Tratto dal libro: TU SEI RETE di Davide Casaleggio

Mancano due settimane sole all'ingresso di Obama alla Casa Bianca, e intanto i dossier pieni di problemi si accumulano sulla scrivania di Bush, che ovviamente nemmeno li guarda più. Obama dovrà intervenire molto rapidamente per affrontare i capitoli più spinosi all'ordine del giorno, sia in campo politico che economico.

Il primo è quello della guerra di Gaza, ed è delicato non solo perché è un problema in sé, ma anche perché tutto il mondo vuole vedere come si orienterà il nuovo presidente: manterrà l'appoggio a Israele dato dall'amministrazione Bush, o cercherà di forzare una pace con i palestinesi malgrado l'evidente indisponibilità di Hamas e la latitanza del mondo arabo?

Il secondo nodo è quello dell'economia. In America la crisi avanza e l'intervento dello Stato è già molto sviluppato. Il salvataggio di banche, istituzioni finanziarie e imprese sta già costando e ormai si calcola che il deficit federale arrivi nel 2009 a 1000 miliardi di dollari. È una cifra colossale, che non potrà non condizionare le future decisioni di un neo-presidente che, nelle promesse elettorali, voleva aiutare i ceti più deboli, riformare il sistema previdenziale e quello sanitario. Ora i suoi margini di manovra sono ancora più ristretti e difficilmente potrà dare vita alle riforme, almeno finché l'economia non darà segni di ripresa, e ci vorrà del tempo.

La questione è che Obama ha sollevato in casa e all'estero (soprattutto all'estero) delle aspettative almeno in parte irrealistiche. Il fatto di essere un presidente di colore, giovane e innovativo ha indotto molti a ritenere che sarà un presidente vicino alle classi più svantaggiate, alle minoranze, ai paesi in via di sviluppo, alle istanze ambientaliste, ai pacifisti di vario colore.

Può essere che in qualche misura Obama possa essere tutto questo, ma va ricordato che è comunque il presidente degli Stati Uniti, la prima potenza mondiale, e che il suo primo e vero obiettivo rimane quello di tutti i suoi predecessori: l'interesse nazionale. Dal 20 gennaio in poi potremo verificare in concreto in quali direzioni si dirigerà l'uomo più potente del mondo.

Mutare l'equilibro di una rete può portare a conseguenze imprevedibili se non viene considerata come un unico sistema. Gli ecosistemi, ad esempio, si sono evoluti in milioni di anni raggiungendo un delicato equilibrio tra prede e predatori. L'introduzione di nuove specie in contesti chiusi ha spesso sconvolto l'intero ecosistema. Quando il coniglio arrivò in Australia nel 1859, in seguito all'importazione dall'Europa di 24 esemplari, iniziò prolificare in modo esponenziale a mangiare tutto il cibo delle specie autoctone. Nel 1890 era diventato una vera e propria piaga. Quando il governo australiano si accorse del fenomeno decise di limitare l'espansione dei conigli costruendo uno dei recinti più lunghi al mondo che attraversava da nord a sud tutta l'Australia con mille ottocento chilometri di rete. Prima di aver completato l'opera, però, i conigli erano già presenti da entrambe le parti della rete rendendo vana l'opera completata nel 1907. Da allora sono stati introdotti diversi virus per abbattere il numero di conigli, l'ultimo nel 1995, ma ogni volta, dopo un risultato immediato di riduzione, il coniglio è riuscito a sviluppare l'immunità. Se l'equilibrio di una rete viene disturbato, questa inizia a mutare velocemente, spesso sacrificando i nodi divenuti più deboli. In un ecosistema questo può avvenire con l'estinzione di alcune specie. Per rimediare a sconvolgimenti di un ecosistema spesso la soluzione adottata è l'introduzione di un predatore della specie che sta causando lo sconvolgimento. Gli ecosistemi sono delle reti, ed ogni modifica deve essere vista in questa ottica, altrimenti l'effetto di una nuova soluzione può essere causa di nuovi problemi. Negli anni '50 per risolvere un'epidemia di malaria nei villaggi del Borneo l'Organizzazione Mondiale per la Salute (OMS) definì un piano semplice ed efficace: spruzzare grandi quantità di DDT sui villaggi per eliminare le zanzare, veicolo della malaria. Il risultato venne raggiunto, le zanzare morirono e l'epidemia regredì. Presto però iniziarono gli effetti collaterali: i tetti di paglia delle capanne si sgretolarono perché il DDT uccideva le vespe parassite che si cibano del bruco che mangia la paglia. Il governo britannico sostituì i tetti di paglia con lamiera, ma alla prima stagione delle piogge il rumore causato dai nuovi tetti fu così forte che nessuno riuscì più a dormire. Intanto gli insetti avvelenati dal DDT erano divenuti facili prede dei gechi che a loro volta rappresentano il cibo dei gatti. Il DDT risalì così tutta la catena alimentare causando la scomparsa dei gatti. Cominciarono allora a proliferare i ratti e una terribile peste fece la sua comparsa. L'OMS fece paracadutare 14 mila gatti dalla British Air Force per porre rimedio al danno creato. L'esempio del Borneo fa capire quanto sia importante comprendere la mappa di relazioni all'interno di un sistema per poter interagire con esso.

Tratto dal libro: TU SEI RETE di Davide Casaleggio

Ho avuto l'occasione di incontrare, il 10 dicembre a Milano, l'ex-vicepresidente americano, e quasi presidente nel 2000 se Bush non l'avesse fregato, Albert Gore, detto Al, vincitore di Premio Oscar nel 2006 per il documentario "Una scomoda verità" e vincitore nel 2007 del Premio Nobel per la Pace, per la sua battaglia per l'ambiente globale.

Gore ha spiegato che la crisi finanziaria si sta intrecciando con quella ambientale e che non si potrà risolvere la prima se contestualmente non ci si preoccupa della seconda. La crisi finanziaria durerà qualche altro mese, o forse un anno, secondo Gore, ma poi il peggio sarà passato; ma, nel frattempo, non si deve lasciare che la questione del cambiamento climatico venga trascurata, poiché ogni anno i costi aumentano e non c'è da sperare che il problema si risolva da sé.

Assai ragionevole, si direbbe, per cui gli ho chiesto, visto che il 9 dicembre aveva incontrato il neo-presidente Obama, se non pensa che si possa e debba cogliere l'occasione della crisi finanziaria per fare qualcosa per quella ambientale. In particolare: visto che l'industria dell'auto americana sta per ricevere decine di miliardi di dollari di aiuti solo per sopravvivere, e visto che le auto sono uno dei grandi inquinatori e produttori di gas serra, non sarebbe il caso di condizionare questi aiuti a una vera accelerazione della transizione dell'auto verso motori più puliti e meno divoratori di petrolio? Ossia, non è il caso che Obama chieda ai leader di General Motors, Ford e Chrysler di impegnarsi seriamente per l'ambiente, se vogliono ricevere dallo Stato (cioè dai cittadini) i quattrini che vanno domandando? E lui medesimo, si sentirebbe di suggerirlo a Obama?

La risposta di Gore è stata incondizionatamente positiva. È il caso di condizionare l'aiuto statale a obiettivi avanzati di tipo ambientale, è il caso di farlo subito, è il caso di accelerare la transizione verso l'auto elettrica, o altri tipi di motori poco o non inquinanti. E non solo in America, ma anche in Europa e, non ha mancato di sottolineare, anche in Italia.
Ma lo farà Obama? Su questo punto l'ex VP non si è sbilanciato, anche se ha in qualche modo dichiarato che si sentirebbe di suggerirglielo. Ma lo farà Al Gore? L'uomo è un politico consumato che non combatterà certo una battaglia se pensa di perderla. Ha, però, preso una pubblica posizione su questi punti e, forse, già questo è un bon inizio.

La crisi finanziaria procede secondo copione. Dopo i crolli delle banche e i salvataggi dei governi e delle istituzioni, siamo alla fase dell'inevitabile impatto sull'economia reale.
In tutti i Paesi la gente stringe la cinghia, i consumi calano, le imprese riducono la produzione, la disoccupazione aumenta specie per chi ha contratti di breve termine, e la preoccupazione allarga la crisi in un circolo vizioso che per ora sembra impossibile spezzare.

Ciò che colpisce, in questo frangente così drammatico, è l'assordante silenzio degli economisti, che sembrano scioccati dall'accaduto, che solo pochi "pazzi" avevano previsto, e osservano attoniti i governi adottare soluzioni sempre più dirigistiche che, di fatto, tolgono potere al mercato e lo riportano nelle mani dello Stato.

Gli economisti tacciono ora come avevano taciuto negli anni scorsi i rischi che si stavano accumulando e che sono regolarmente esplosi, lasciando la presente scia di catastrofi economico-finanziarie. Ma ora c'è chi inizia a presentare il conto. Certo, nessuno chiederà alla categoria degli economisti, che sono seri professionisti cui individualmente nessuno può imputare nulla, di risarcire le perdite dei risparmiatori. Ma indubbiamente, di fronte alla totale incapacità della scienza economica di prevedere ed evitare la crisi, un po' di domande occorre farle e un po' di risposte occorre averle.

La prima domanda che ci si pone riguarda i celebri premi Nobel dell'Economia, che si sono dimostrati molto bravi, negli ultimi anni, a concepire sofisticati sistemi di analisi e decisioni di portafoglio e di calcolo e ripartizione dei rischi finanziari, ma del tutto incapaci di vedere che intanto il sistema, in cui agivano i loro sofisticati teoremi, andava letteralmente in pezzi. In poche parole, sono stati bravissimi a vedere i fili d'erba, ma non hanno visto la foresta, ma nemmeno i cespugli o gli alberelli più stenti.

Oggi si inizia a dire che gli errori di fondo hanno riguardato il comportamento dei risparmiatori, che sarebbero assai più irrazionali di quanto supposto; oppure il funzionamento della "mano invisibile", che va bene se tutto va bene, ma va male se tutto va male! Si accenna al fatto che i mercati non comunicano sempre le giuste informazioni, ma al contrario queste sono scarse o false o asimmetriche. Si constata che il meccanismo dei prezzi non agisce sempre nel modo atteso, rispecchiando domanda, offerta e scarsità/abbondanza di beni o servizi, ma componenti difficili da valutare, come nel caso della finanza strutturata. Insomma, si mettono in discussione tutti, ma proprio tutti, gli assunti di base che hanno dominato economia e finanza negli ultimi vent'anni.

Chi, due secoli fa, aveva battezzato l'economia come "scienza triste" non si immaginava forse che si sarebbe arrivati alla situazione odierna. Forse non è vero che è una scienza triste, ma di sicuro gli economisti oggi tristi lo sono assai.

Creare contenuti è facile. Creare "contenuto intelligente" è meno facile. Ci sono tonnellate di informazioni su internet.

Per chi cerca è sempre più difficile trovare contenuti di valore, e spesso è difficile trovare contenuti semanticamente coerenti con la ricerca.
Per chi genera contenuti è sempre più difficile crearne per diversi canali e per destinatari differenti senza aumentare a dismisura i costi di produzione e di distribuzione.

Occorre fare in modo che il contenuto stesso porti con sé quel set di informazioni che lo rendono "lavorabile" in automatico dai sistemi di web content management e di enterprise content management.

Il concetto di "contenuto intelligente" è stato coniato e descritto pochi mesi fa da Ann Rockley della Rockely Group , società di consulenza canadese.

Il "contenuto intelligente":

• ha una struttura


• ha un significato semantico


• è trovabile


• è riusabile

L'insieme di metadati e struttura XML rende i contenuti trovabili, distribuibili su diversi canali e personalizzabili, quindi consente di ridurre i costi di produzione, ridurre i tempi di delivery e aumentare la soddisfazione dei clienti, perché trovano risposte ai loro bisogni informativi.

Il contenuto intelligente è strutturalmente ricco, cioè ha una struttura con un significato, come accade per esempio in un flusso RSS dove ogni informazione porta con sé sia il significato che il contenuto. Se il contenuto ha una struttura, può essere manipolato: per esempio possiamo determinare come pubblicarlo su diversi canali, oppure possiamo filtrare le informazioni per trattenerne solo una parte. Possiamo fare ricerche e affinarle sino a ottenere solo le informazioni che hanno valore per noi, scartando tutte quelle superflue.

Ha un significato semantico, cioè è etichettato con metadati che ne specificano il tipo e favoriscono la classificazione. Per esempio, etichettando un contenuto per "settore", "destinatario", "prodotto" è possibile realizzare insiemi di contenuti appropriati per lo specifico destinatario; basta pensare alle modalità di navigazione online basate sui tag. Questo tipo di classificazione diventa determinante con il crescere dei contenuti generati dalle persone e con le navigazioni che si compongono in modo dinamico in funzione dell'interlocutore.

Trovabile significa che, grazie alla "struttura" e alla presenza di tag semantici, è molto più semplice trovare esattamente ciò che stiamo cercando, mentre riusabile si riferisce alla possibilità di riutilizzare lo stesso contenuto in più contesti e per finalità diverse, adattandone la struttura a canali o a contesti d'uso diversi.

Il concetto di contenuto intelligente è nato per spiegare ai manager che XML, metadati e content management non sono appena questioni tecniche, ma riguardano il modo stesso di essere in relazione con i propri clienti.

La media è tre morti al giorno. Non si tratta né dell'Iraq né dell'Afghanistan, bensì del fronte interno. In Italia ci sono 1.200 incidenti mortali all'anno, vale a dire appunto circa tre al giorno, una cifra da brivido. È dietro a questa statistica che sta la logica della procura di Torino che ha deciso il rinvio a giudizio per omicidio volontario dell'amministratore delegato della Thyssen Krupp, l'azienda siderurgica dove in un rogo sono morti sette operai.

Omicidio volontario.
E' un'accusa pesante e viene diretta al leader aziendale in quanto responsabile al più alto grado del modo in cui si lavora nell'azienda e sulla base della considerazione che non può e non deve permettersi di ignorare le condizioni di rischio in cui le persone lavorano.

Il procuratore che ha proposto l'accusa, confermata dal Gup di Torino, è Raffaele Guariniello, un tempo definito "pretore d'assalto" perché aveva l'abitudine di mettere sotto accusa le imprese soprattutto per quei reati ambientali che, una volta, non erano neanche considerati tali. Grazie anche a Guariniello, ma pure a molti altri, oggi lo sono; e la stessa cosa si vuole arrivare a fare con gli incidenti sul lavoro, ossia fare diventare reato per il capo azienda quello che oggi non è considerato tale, in modo da indurre comportamenti più attenti alla salute e alla vita dei lavoratori.

C'è chi esulta e chi è contrario e l'unica cosa certa è che i due fronti si daranno aspra battaglia. La prima considerazione che viene fatta è che, come nel caso della responsabilità dei medici, si rischia che l'imprenditore - di fronte al rischio di essere accusato di omicidio - rinunci a fare l'imprenditore. In contrapposizione, si pone chi sottolinea l'estrema debolezza della parte lavoratrice, spesso posta di fronte all'alternativa di lavorare in condizioni di estremo rischio o di non lavorare affatto.

Guariniello e i suoi sostenitori ritengono che senza un'azione decisa le morti bianche non si ridurranno; gli esperti di diritto del lavoro sembrano divisi, ma c'è una forte tendenza a ritenere poco opportuna la posizione criminalizzante della procura torinese.

E l'opinione pubblica? Le prime reazioni, in primo luogo dei famigliari delle vittime alla Thyssen, sono favorevoli alla messa sotto accusa dei vertici delle imprese ed è improbabile che, nella drammatica situazione attuale, si possano avere dissensi radicali.
Siamo solo all'inizio di un confronto che si potrà rivelare molto duro, ma che è certamente cruciale per il futuro della sicurezza del lavoro nel nostro Paese.

Casaleggio Associati ha pubblicato un libro sull'argomento:

" Morti bianche"

La crisi dei subprime, che ha decurtato i risparmi di milioni di persone nel mondo, ha un papà, di cui un po' tutti in questi mesi si sono dimenticati. Circa vent'anni fa - tra il 1986 e il 1995 - l'America ha sperimentato un altro terremoto finanziario, appunto il papà dell'attuale, e anche allora si disse che era la peggior crisi dal 1929. Fallirono, infatti, oltre 1.000 banche americane, appartenenti alla categoria delle Saving and Loans, nel corso di una crisi lunga e dolorosa che richiese un ampio salvataggio da parte del Congresso e del Governo degli Stati Uniti. 

Paragonato alle stime del costo della crisi attuale, che viaggiano attorno ai 3.000 miliardi di dollari, quello di allora, anche se sembrò enorme, fu una goccia nel mare: un Fondo appositamente istituito fornì l'equivalente di 50 miliardi di dollari di allora al sistema bancario e nell'insieme la crisi costò tra i 153 e i 160 miliardi di dollari ai contribuenti americani.

La domanda, che resta per ora senza risposta, è perché quella crisi non ha insegnato niente e vent'anni dopo ci si è ricascati.

Ricostruiamo la crisi.

Le banche S&L sono istituti specializzati nel promuovere l'acquisto di case a condizioni favorevoli. Era stato lo stesso Governo Usa a promuoverle alla fine della seconda guerra mondiale, assicurando tramite la FSLIC (Federal S&L Insurance Corporation) i depositi sui conti di risparmio. Questo incoraggiava i cittadini a mettere i risparmi in banca nonostante i bassi tassi d'interesse offerti. Chi voleva comprare una casa otteneva un prestito con un tasso relativamente alto, ma abbordabile perché il mutuo aveva durata trentennale.
Il meccanismo aveva funzionato e milioni di americani avevano così potuto comprarsi la casa. Ma a metà anni Ottanta, partendo dal Texas dove c'erano la metà delle S&L del paese, iniziò la catena di fallimenti bancari causata da comportamenti criminali di un certo numero di banchieri convenientemente appoggiati da cinque senatori, chiamati i Keating Five perché corrotti a suon di dollari dal capo di una S&L, il cui nome era appunto Charles Keating.

La crisi venne innescata dal fatto che i rendimenti sul mercato monetario ormai spiazzavano le S&L, i cui tassi non erano più competitivi. Le banche cercarono di compensare la minore redditività sui depositi con rischiosi investimenti in fabbricati e terreni e concedendo crediti commerciali facili, che una opportuna legislazione del 1982 aveva consentito di offrire.
Tra il 1982 e il 1985 il patrimonio delle S&L aumentò in media del 56% e 40 di queste banche in Texas addirittura lo triplicarono. Ma la bassa redditività si trasformò rapidamente per molte banche in forti perdite che ne portarono alcune alla bancarotta. L'effetto contagio fece il resto e la stessa FSLIC dovette arrendersi dichiarando fallimento. Un ulteriore costo di 20 miliardi di dollari che, alla fine, pesò a sua volta sulle tasche dei contribuenti.

Ovviamente quella delle S&L non è la crisi dei subprime, ma come si può vedere ci sono sia forti differenze, sia forti analogie. E resta il quesito in attesa di risposta: perché chi doveva regolare e vigilare non ha regolato e vigilato che speculatori, immobiliaristi, banchieri spregiudicati e finanziari d'assalto rispettassero le regole e, soprattutto, il denaro altrui? Restiamo poco fiduciosamente in attesa di una spiegazione.

Wikibility, ovvero "l'attitudine dell'organizzazione ad implementare in modo proficuo strumenti di Enterprise 2.0".

Il termine è stato coniato circa un anno fa da Vincenzo Cammarata, un tesista del Master in Communication and Economics Science dell'Università di Lugano.

Nella sua tesi dal titolo "Wikibility of Innovation Oriented Workplaces - The CERN Case" sulle attitudini di un'organizzazione ad adottare in maniera efficace gli strumenti per generare innovazione, Cammarata definisce le caratteristiche del tessuto organizzativo di un'impresa tali per cui l'introduzione di una soluzione wiki può trasformarla in un'organizzazione orientata all'innovazione. Fin qui è abbastanza semplice, perché in fondo si tratta di un'elaborazione teorica come altre.

La complessità sorge quando ci si pone l'obiettivo di capire se quelle caratteristiche sono presenti e in quale misura.

Da un lato l'adozione di un wiki migliora la capacità delle persone di lavorare in gruppo e di gestire il tempo, di governare il processo decisionale, l'allocazione delle risorse e la comunicazione. D'altro canto la capacità di innovare necessita di agilità decisionale, collaborazione, flessibilità operativa, apertura alle idee e capacità di supporto costante alle persone.

Che relazione esiste tra questi fattori e quali sono i fattori culturali chiave che li sottendono?

Cammarata ne identifica otto. Nell'ordine:

Velocità	è riferito alla caratteristica dell’organizzazione di assicurare l’aggiornamento in tempo reale di contenuti e risorse (dati, informazioni e risorse fisiche). Informazioni aggiornate sono essenziali per l’efficacia del processo decisionale e per garantire scambi di informazioni utili tra le persone.
Flessibilità	è una caratteristica dell’organizzazione che dipende dalla capacità delle persone di gestire non solo il proprio lavoro, il proprio tempo e le proprie risorse, ma anche di interagire in maniera attiva e influenzare il comportamento dei gruppi di lavoro e lo svolgimento dei processi operativi.
Condivisione	è legata al concetto di garantire l’accesso democratico e l’utilizzo a tutti i tipi di risorse, dagli strumenti fisici ai dati, dalle idee alle intuizioni delle persone. Questo genera la possibilità di riutilizzare la conoscenza precedente e generare nuove idee.
Collaborazione	accade quando le persone hanno la possibilità di lavorare insieme sulla stessa attività generando nuova conoscenza. Questo comporta la possibilità di creare legami di collaborazione tra i gruppi coinvolgendo gli esperti di aree diverse in attività comuni.
Social Networking	è il vero punto di partenza, perché introducendo questo concetto in un ambiente di lavoro è possibile cambiare alla radice in modo efficace la cultura organizzativa pre-esistente.
Peering	riguarda l’assenza totale o parziale di strutture gerarchiche, e quindi la possibilità di portare contributi senza le limitazioni dovute alla posizione occupata nell’organizzazione.
Apertura	le persone lavorano meglio se hanno accesso alle giuste informazioni, dovunque esse si trovino nell’organizzazione.
Fiducia	per cambiare la cultura del “lavoro individuale” verso il “lavoro collaborativo” la fiducia è indispensabile ed è un requisito importante per favorire la creatività e orientare all’innovazione.

Ora l'affermazione di fondo: se questi fattori chiave sono presenti oggi nell'organizzazione e se lo sono "a un livello" adeguato, l'introduzione di una soluzione wiki non solo è possibile, ma è anche in grado di trasformare l'organizzazione orientandola all'innovazione.
Una checklist in quattro sezioni denominata "WIOWA - Wikibility Innovation Oriented Workplace Audit " consente di scandagliare il tessuto dell'organizzazione e darne una rappresentazione immediata.

È sulle prime pagine di tutti i giornali lo scontro in atto tra l'Italia e la Commissione europea sul pacchetto legislativo su clima ed energia (il famoso "20-20-20") le cui misure attuative la Commissione vorrebbe varare al più presto.

Il governo Berlusconi, pienamente sostenuto dall'industria italiana, si oppone, considerandolo troppo costoso. La stima è che dovrebbe costare 181 miliardi di euro nei dieci anni dal 2011 al 2020, cioè 18 miliardi l'anno.

La questione sembra però molto mal posta. Può anche darsi che l'Italia, peraltro non isolata in questo, abbia delle valide ragioni per opporsi all'orientamento europeo e al rinnovo del protocollo di Kyoto. Il problema è però un altro, ed è che oltre 35 anni dopo la prima crisi petrolifera del 1973 e con un inquinamento da energia fossile - in primo luogo il petrolio - a livelli ormai insopportabili, e con una più che evidente necessità di aumentare in misura determinante il contributo delle energie rinnovabili, si continua ad assistere a un balletto irresponsabile da parte di chi non vuole riconoscere la gravità della situazione e prendere le misure conseguenti.

Il petrolio è facile da estrarre, trasportare e utilizzare e sembra essere la fonte energetica più economica, o comunque più economica rispetto a solare, eolico e biomasse. In realtà è un'illusione. Il petrolio sembra costare poco perché nel prezzo del barile non si includono i colossali costi che le economie e le società pagano per esso, in termini di inquinamento da combustione, di disastri ecologici marini, di condizionamento politico da parte dei paesi produttori. Se si includessero questi elementi, il confronto con le rinnovabili sarebbe ben diverso.

È chiaro a tutti che il mondo deve spostarsi massicciamente sulle energie rinnovabili e oggi vi sono tutte le premesse economiche e tecnologiche per farlo. Va detto che l'industria italiana, a differenza ad esempio, di quella tedesca, non ne ha capito le potenzialità. E continua a combattere una battaglia di retroguardia.

Al recente convegno dei Giovani Industriali di Capri, per esempio, le imprese hanno chiesto che a fronte dei maggiori costi che esse dovrebbero sopportare per rispettare le richieste della Commissione europea, il Governo vari a loro favore misure di defiscalizzazione e semplificazione normativa. Sembra serio e ragionevole, invece non lo è.

L'energia è solo una delle voci di costo di un'impresa e, di norma, non una delle più rilevanti. Se aumenta, le aziende sono tenute a farvi fronte esattamente come quando sale il costo del lavoro o dei trasporti. Sono tenute a investire e a innovare per diventare più moderne ed efficienti. Invece, chiedendo le prebende dello Stato, nei fatti rallentano l'innovazione e compromettono la necessaria riconversione energetica che è una priorità per tutto il paese.

Terza via. Così si chiamava, negli anni Ottanta, l'ipotetica alternativa tra sistemi capitalistici e sistemi pianificati. Una terza via che non doveva seguire l'estremismo mercatistico reaganiano, dominato dall'idea guida della deregulation e del liberismo in politica interna e internazionale, ma neppure il rigido statalismo centralistico e pianificato del socialismo reale. Questo ideale si situava, naturalmente, tra gli Usa e i suoi alleati da una parte e l'Urss e i suoi satelliti dall'altra. Da qualche parte in Europa questa terza via sembrava vivere e prosperare: la socialdemocrazia scandinava, essenzialmente. Ma si teorizzava anche una convergenza tra capitalismo e socialismo nel senso di un'economia sociale di mercato, ipotesi che piaceva molto soprattutto ai cattolici. E poi, in un'altra formulazione che ebbe notevole fortuna, si contrapponeva il modello anglosassone di Stato minimo e assenza di Welfare State con il modello europeo (battezzato "renano") con forte incidenza degli Stati nell'economia ed elevata protezione sociale.

Oggi, che le Borse bruciano ogni giorno l'equivalente del prodotto lordo di un piccolo Paese, queste differenze non esistono più. Il modello iperliberista anglosassone ha prevalso nei fatti. La finanziarizzazione spinta, con poche regole e soprattutto poco rispettate, sta facendo piazza pulita dei risparmi sia di chi vive nei Paesi anglosassoni, sia in quelli renani, o socialdemocratici, o ex-satellitari.

L'America, definita qualche anno fa, dopo la scomparsa dell'impero sovietico, dal ministro francese Hubert Vedrine come l'unica iper-potenza esistente, ha prevalso ovunque come modello economico, anche se non totalmente come modello sociale. Non ha fatto bene ne a sé né agli altri. Non era bene che un solo Paese avesse accumulato tanta potenza e che di fronte non abbia trovato più nessuno. E non è bene ora. 

Ieri l'America era criticata da mezzo mondo per la sua politica estera aggressiva e unilaterale, per gli interventi che non tutti hanno ritenuto indispensabili in Afghanistan e Iraq, per una lotta al terrorismo islamico che è certo giustificata, ma che sembra superare il segno. Oggi, però, a criticare il modello americano non è più solo mezzo mondo, ma il mondo intero, alle prese con quella che solo la nostra mancanza di fantasia definisce "un nuovo 1929". È ancora difficile capire come si evolverà la crisi: dopo il 1929 il mondo conobbe la Grande Depressione. Ciò che accadrà da domani nessuno lo sa, ne lo si può prevedere. 

L'unica cosa prevedibile è che ci sarà ben presto una reazione anti-americana che assumerà forme diverse, dall'economico al finanziario, dal diplomatico al politico. Se sarà bene o male dipenderà non solo dalla forma specifica della reazione, ma anche dalla reazione dell'America alla reazione anti-americana. Sarà probabilmente Obama a dover gestire questa situazione come nuovo presidente Usa, e non sarà facile. Il suo avversario McCain difficilmente potrà prevalere, perché questa catastrofe finanziaria è figlia dell'ideologia repubblicana, assai più che democratica.

Francis Fukuyama, lo storico che alla caduta del muro ebbe a scrivere "è la fine della Storia" ha dichiarato che è la fine del reaganismo. Era ora.

eGov AU è il nome del blog gestito da Craig Thomler, responsabile della strategia di comunicazione on-line, del sito internet e dell'intranet della Child Support Agency del Governo Australiano. 

Così nel 1630 John Winthrop, il capo dei puritani inglesi che condusse nel Nuovo Mondo i padre pellegrini, definì la nazione che stava per nascere: the City upon the Hill, ossia la città sulla collina. Citava il Vangelo di Matteo e voleva indicare la strada di una nuova società basata sulla carità cristiana, che avrebbe portato la luce nel mondo.
E per tutta la sua storia, dall'indipendenza nel 1776 a oggi, l'America si è sentita il faro, la città di Dio, il paese con il "destino manifesto" di guidare il mondo, la civiltà destinata a portare il "fardello dell'uomo bianco", come scrisse Kipling.

Molti, dopo Winthrop, hanno evocato questo straordinario destino: il senatore McCarthy, che dava la caccia ai comunisti; il cardinale Spellmann, che benediceva le truppe in partenza per il Vietnam; ma anche il presidente Wilson, che all'inizio del Novecento già indicava all'America la via per condurre il mondo verso una sorte migliore e proponeva quella Società delle Nazioni che poi la stessa America rifiutò di sottoscrivere. E anche il Roosevelt del New Deal, l'Eisenhower della guerra in Corea, e Kennedy, e Reagan e, naturalmente, Bush sr. e jr. Infine, last but not least, c'è Sarah Palin, la nuova vice del candidato repubblicano McCain, che basa la sua lotta politica sulla religione e si propone come la "voce profonda dell'America", quella appunto sulla collina con il fardello sulle spalle.
Però gli americani sono oggi un po' perplessi.

Nel settembre del 2001 si sono visti attaccati da un pugno di kamikaze che hanno infranto il già vacillante mito dell'invulnerabilità americana. E nel settembre di quest'anno stanno contemplando il meltdown del sistema finanziario, quello loro e, ahinoi, anche quello del resto del mondo. Se, come vorrebbe la tradizione, l'America è il paese eletto da Dio alla guida del resto del mondo, allora forse si tratta di un capo poco esperto di leadership e finanza. O, forse, potrebbe essere arrivato il momento di avere qualche dubbio sul destino manifesto e su tutti quei richiami al ruolo divino dell'America che qualche anno fa lo storico Sacvan Bercovitch aveva ha definito "le geremiadi" dei leader americani.

Già negli anni Sessanta il presidente Charles De Gaulle, che non amava tanto gli americani, criticava il dollaro per l'intollerabile privilegio che consentiva all'America di indebitarsi all'estero nella propria moneta.
Qualche anno fa gli stessi paesi arabi, stufi dell'altalena del dollaro che faceva un po' troppo spesso scendere il valore dei loro patrimoni, avevano meditato di quotare il petrolio in euro, anziché in dollari. Per ora l'idea è congelata, ma chissà se non verrà presto rispolverata.

La novità è infatti che ora Brasile e Argentina dicono addio al dollaro nei loro scambi commerciali (succederà entro un paio di settimane), ma progettano addirittura di creare una moneta unica per tutto il Sud America, imitando così l'Unione europea e creando una nuova zona monetaria. Potrebbe anche non succedere. In fondo i due presidenti, Lula e Kirchner, hanno sufficienti caratteristiche demagogiche, nella più pura tradizione latino-americana, per non riuscire poi ad arrivare a concretizzare un progetto colossale come quello dell'area monetaria, ma chissà.

Il dollaro, è chiaro, piace sempre meno e al momento fa tremare tutti.
In primo luogo i paesi asiatici, Cina in testa, che pompano da anni liquidità nelle casse americane acquistando i titoli di Stato Usa grazie agli enormi attivi commerciali accumulati. Non solo il deficit commerciale americano è speculare al surplus dei paesi asiatici, ma anche il debito estero Usa è in gran parte nei forzieri delle banche centrali dell'Asia. E il dollaro, letteralmente, impallidisce.
È vero che da qualche tempo sta recuperando terreno rispetto all'euro, ma è vero anche che in precedenza aveva perso la metà del suo valore rispetto alla moneta unica europea. Era già successo, per esempio negli anni Ottanta, e con gli accordi del Plaza e del Louvre si era recuperata la situazione. Ma oggi, causa la grande crisi finanziaria non ancora risolta, la situazione si presenta più difficile.

Viene in mente quella grande strategia che all'inizio del Novecento il presidente americano William Taft lanciò proprio allo scopo di stabilire una forte presenza statunitense in Sud America (considerato il "giardino di casa", in coerenza con la famosa Dottrina Monroe). Quella di Taft fu battezzata la "diplomazia del dollaro" e si direbbe che abbia funzionato piuttosto bene fino ai giorni nostri. Il conto alla rovescia del declino del dollaro, però, potrebbe essere già cominciato.

Il concetto di accesso "anytime, anywhere" a informazioni business-critical ha favorito lo sviluppo del mercato delle soluzioni software web-based erogato con la modalità del software as a service (SaaS).
Oggi nel mondo, ma in Italia meno, tante piccole e grandi imprese sfruttano piattaforme collaborative web-based: costruite in poche ore e senza investimenti in hardware o software.

Da quando il termine "intranet" è comparso per la prima volta alla fine degli anni '90, una considerevole quantità di risorse economiche è stata spesa nel realizzare "ambienti internet privati" per favorire le comunicazioni interne e condividere le conoscenze.
Sfortunatamente molti di questi investimenti non hanno dato i risultati sperati.

Da alcuni anni assistiamo a un fioritura di soluzioni on-line: ciò che all'inizio era solo un rudimentale content management si è arricchito di calendari on-line, eventi, forum, sondaggi, blog, agenda contatti, gestione documenti, gestione di database on-line e poi ancora tagging e RSS. Sono applicazioni che in questi ultimi anni hanno subito molte evoluzioni: affinando l'usabilità per l'utente, la completezza funzionale e la semplicità d'uso.

Il modello di pricing sta evolvendo: ciò che era offerto con una quota mensile per utente, oggi sta sempre più andando verso soluzioni flat per fasce di utenti. Molti fornitori hanno iniziato ad affiancare l'offerta free "uso personale" limitato a 3-5 utenti, l'offerta "team hosted" per gruppi di 15-25 utenti, l'offerta "enterprise hosted" senza limiti di utenti e l'offerta "enterprise appliance" per le imprese che intendono comunque avere il software (e l'eventuale hardware) installato dietro il firewall aziendale. Il modello d'offerta è scalabile in qualunque momento senza perdita di dati.

I produttori di queste soluzioni hanno storie diverse: alcuni, come WebOffice , vengono dall'offerta di intranet tradizionale e nel tempo l'hanno corredata di funzionalità RSS, tagging, wiki, blog; altri sono partiti con un'offerta wiki alla quale hanno nel tempo aggiunto moduli di groupware - è il caso di Socialtext con SocialDashboard oppure di Blogtronix o ancora di MindTouch .

Ora l'alternativa per un IT manager in un'azienda di piccole o medie dimensioni non è più, o almeno non dovrebbe essere, la scelta tra make o buy, quanto piuttosto la scelta della soluzione più adeguata per la propria realtà. E il panorama è realmente ricco di soluzioni e di case study di aziende che hanno usato un motore wiki come piattaforma su cui costruire le proprie funzionalità di intranet.
 
Quindi, di cosa tenere conto nel momento della scelta?

funzionalità	tutte le soluzioni oggi offrono gestione documentale, calendari, forum, gestione attività e contatti, mentre le più evolute contengono anche wiki, blog, web conferencing, RSS, chat, presence awareness, project management
modello di pricing	dal modello user based al modello flat mensile
servizio clienti	per soluzioni di questo genere non bastano le FAQ né il supporto via mail, occorre un servizio di assistenza basato su instant message e il supporto telefonico
produttore stesso	storia, clienti, casi di successo, manager, azionisti.

Il modello si sta lentamente diffondendo anche in Italia: iniziano a comparire aziende che offrono tra i loro servizi piattaforme come Zoho, cogliendo così l'opportunità di ampliare il ventaglio della loro offerta con investimenti molto bassi.

Quali fattori possono ostacolare il percorso di adozione?

Due tra tutti: primo, la convinzione che mantenere i propri dati e documenti sui server di fornitori terzi sia più rischioso dell'averli sui personal dei propri dipendenti o sui propri server; secondo, molte soluzioni non hanno localizzazioni in italiano - sembrerà strano, ma nel 2008 è ancora un ostacolo per molti - o, quando presenti, sono inguardabili.

Il genio nascosto è quello che giace inutilizzato nelle pieghe delle organizzazioni. Non è uno specialista ma, per qualche strano motivo, gli capita di avere una buona idea e la racconta ad un vero "esperto della materia" che si accorge della portata di quel piccolo spunto e ci costruisce sopra un'opportunità di business mai vista prima. Il genio nascosto emerge solo se le condizioni sono favorevoli e, una volta che si trova alla luce del sole, può contribuire in maniera significativa al successo dell'impresa. Il genio nascosto potrebbe essere qualunque impiegato che lavora in un'azienda, solo che lei - l'azienda, cioè l'amministratore delegato, il direttore generale, i responsabili delle business unit, il direttore amministrativo, il responsabile IT -, lei non lo sa. Molte aziende operano assumendo che le grandi idee vengano da pochi grandi cervelli: il fondatore ispirato, l'inventore eccentrico, il boss visionario. Ma la linea di confine tra la genialità e l'arroganza del "so-tutto-io" è molto sottile. Rite-Solutions è una società di software americana fondata da un certo James R. Lavoie che produce, in particolare, sistemi di comando-controllo per la marina militare. Nel gennaio 2005 hanno avviato Mutual Fun, una borsa valori dei progetti di innovazione proposti dai dipendenti. Come funziona? Chi ha un'idea la "pubblica in borsa" descrivendone in maniera dettagliata le caratteristiche. Il valore di partenza è fissato in 10$. Ogni dipendente ha un fondo di 10.000$ (dollari simbolici che esprimono "unità di fiducia") e dimostra il suo entusiasmo per uno o l'altro "titolo in borsa" investendo su di esso e manifestando l'interesse a lavorare per quel progetto qualora venisse finanziato con dollari veri. In base all'andamento del mercato, i manager approvano e finanziano i progetti che hanno raccolto le maggiori adesioni, e coloro che hanno investito con "dollari di fiducia" vengono remunerati con dollari veri dal momento in cui il prodotto realizza utili. Un paio di anni fa Joseph Marino, presidente della società, non era particolarmente entusiasta di un'idea che invece aveva spopolato tra i dipendenti; grazie al Mutual Fun fu realizzato il prodotto che oggi procura il 30% delle vendite totali della società. La creatività non appartiene più alle imprese che hanno manager visionari, ma alle società che si dotano di una "architettura della partecipazione" irresistibile.

Sarnoff, Metcalfe e Reed sono i nomi delle tre leggi che definiscono il valore di una rete con riferimento al numero di connessioni. La legge di Sarnoff, legata alla televisione ed alla radio, afferma che "il valore di una rete di broadcasting è direttamente proporzionale al numero degli utenti". Più persone sono collegate, maggiore è il valore della rete, come sanno bene i pubblicitari. La legge di Metcalfe indica che "il valore di un sistema di comunicazione cresce con il quadrato del numero di persone collegate". Le macchine per l'invio e la ricezione di un fax ne sono un esempio: da sola una macchina fax è inutile ma, con il suo diffondersi, il suo valore si moltiplica in funzione delle persone che inviano e ricevono fax. La legge di Metcalfe può essere così formulata: "il valore di una rete, dove ogni nodo può connettersi con un altro, cresce con il quadrato del numero dei nodi". Un'implicazione che ne deriva è che la connessione di reti tra loro indipendenti crea un valore più elevato della somma dei valori delle singole reti. La diffusione di Internet è dovuta in parte a questo principio. David Reed, ricercatore del Massachusetts Institute of Technology, ha osservato che il valore di una rete, Internet in particolare, cresce in modo esponenziale se associato a gruppi con interessi comuni, che condividono idee, interessi, obiettivi e con un senso di appartenenza. Il valore di una rete può quindi essere lineare (Sarnoff), quadratico (Metcalfe) o esponenziale (Reed). Dipende dall'uso che ne viene fatto. Se viene solo distribuito contenuto, ad esempio l'uso del sito come brochureware, il valore è lineare. Se sono attivate transazioni, come per il commercio elettronico, il valore è quadratico. Con lo sviluppo delle comunità la Rete diventa esponenziale. Per chi investe in Rete dovrebbe essere ovvio (ma non succede spesso) puntare sulla legge di Reed. Ebay che ha creato una moltitudine di gruppi con interessi puntuali (filatelica, modellismo, ecc.), e Meetup, un sito per organizzare incontri su temi comuni nella propria città, sono due esempi del successo della legge di Reed.

Mai pensato di "taggare" un collega?

Oggi possiamo taggare di tutto: siti e pagine web (Delicious), libri (Anobii), brani musicali (Last.fm), fotografie (Flickr), video (Youtube), presentazioni (SlideShare )... quindi perché non le persone?

Nel 2005 è stato lanciato un servizio, Tagalag, ma non sembra aver avuto molto successo, mentre nel 2006 IBM ha creato un sistema di codifica delle persone chiamato Fringe, una forma di Social Bookmarking che permette di organizzare i propri contatti in gruppi, classificarli con termini che possano facilitare ricerche future e trovare persone per area o argomenti.

Funziona così:

• si può etichettare chiunque con qualsiasi parola chiave o tag (ad esempio, un medico può avere il tag "medico", "MD", "chirurgo", "pediatria" ecc.)
• tutti i tag sono registrati per il Tagger - colui che tagga - e il Taggee - colui che viene taggato (no all'anonimato o ai tag privati)
• quando si etichetta qualcuno, questo può ricambiare il tag
• al passaggio del mouse su un tag vengono visualizzate le persone che lo hanno utilizzato
• una tag cloud "in uscita" mostra i tag usati da una persona per classificare altre persone
• una tag cloud "in entrata" mostra i tag applicati a quella persona dai colleghi
• tutti i tag sono legati all'autore che li ha usati
• gli utenti possono assegnare etichette anche attraverso lo strumento di instant messaging aziendale.

La cosa interessante è che il sistema è stato integrato con Blue Pages, la directory che contiene i profili di tutti i dipendenti: più di 385.000 persone.

Ma facciamo un passo indietro. Alcuni anni fa uno studio interno di IBM ha scoperto che il 40% dei profili non era stato aggiornato da almeno 9 mesi. Un problema da poco in un'azienda di piccole dimensioni diventa enorme in una società di 385.000 dipendenti, perché significa disperdere una quantità significativa di conoscenza tacita. Come trovare la persona giusta per il problema che stai affrontando quando i numeri sono così alti? In queste situazioni la completezza e l'aggiornamento del profilo personale sono strategici. Invece di premere sulle persone affinché aggiornino il proprio profilo, IBM ha pensato di agire sui colleghi.

Grazie a Fringe, i tuoi colleghi completano giorno per giorno il tuo profilo, e lo fanno per rispondere a una loro esigenza immediata - classificarti in uno o più gruppi - e futura - ritrovarti quando e se avranno bisogno di te.

Il People Tagging ha un vantaggio notevole: consente alla community di mantenere collettivamente i profili di competenza delle persone che ne fanno parte portando benefici a tre tipologie di utenti:

• il Tagger (ha la possibilità di descrivere e classificare i suoi contatti in maniera personale e flessibile)
• il Taggee (il cui profilo viene popolato dagli altri membri della community)
• il membri della community in generale (i tag facilitano la ricerca delle competenze).

Hic sunt leones, qui ci sono i leoni, erano le parole usate dagli antichi cartografi per definire le zone ancora sconosciute del nostro pianeta.
La frase fu coniata dai Romani per indicare le terre inesplorate dell'Africa.

Il WWW, come una volta la Terra, è un mondo inesplorato: più della sua metà è irraggiungibile. Il WWW è una rete formata da link diretti attraverso i quali si naviga in una sola direzione senza poter tornare indietro.
La conseguenza è la suddivisione del WWW in quattro aree distinte, comparabili a quattro continenti secondo lo studio "Graph structure in the web" sviluppato da ricercatori di Altavista, IBM e Compaq.

I continenti del web hanno dimensioni quasi equivalenti, ognuno rappresenta un quarto della sua grandezza.
Uno dei continenti è quello "centrale". Contiene i siti con il maggiore numero di link, come Amazon, eBay e Yahoo e tutti i suoi siti sono collegati tra loro con link diretti o indiretti. E' il territorio in cui navighiamo più frequentemente.
Il secondo continente, ribattezzato "IN", si collega al continente centrale tramite link diretti dai suoi siti, ma non ha link da quest'ultimo.
Il terzo continente, detto "OUT", è visibile dal continente centrale attraverso numerosi link, ma non è con esso collegato tramite i suoi siti.
Esiste poi un ultimo continente "invisibile" che non dispone di alcun link con il continente centrale.

I siti dei continenti IN ed invisibile non sono rintracciabili attraverso i motori di ricerca, che riescono a mappare solo i continenti centrale e OUT. I motori di ricerca, e i navigatori, non "vedono" quindi circa la metà del WWW. Ma i motori più importanti come Google (che ha raggiunto 4.3 miliardi di pagine indicizzate), Alltheweb, Overture, Altavista e MSN continuano ad estendere la loro area di indagine.

Il problema del WWW "terra incognita" dovrebbe quindi risolversi.
Ma non è così: il WWW cresce più dei motori di ricerca e la distanza sta aumentando nel tempo.

Anche quest'anno, puntuale come le tasse, Nielsen Norman Group ha pubblicato il rapporto "Intranet Design Annual 2008" che analizza gli obiettivi, il design, l'usability, l'organizzazione dell'intranet team, la tecnologia, le funzionalità e i risultati delle dieci migliori intranet del mondo. I vincitori del premio per il 2008 sono:

• Bank of America- USA
• Bankinter S.A- Spagna
• Barnes & Noble- USA
• British Airways- UK
• Campbell Soup Company- USA
• Coldwell Banker Real Estate Corporation- USA
• IKEA North America Service, LLC- USA
• Ministry of Transport - Nuova Zelanda
• New South Wales Department of Primary Industries- Australia
• SAP AG- Germania

Come al solito la metà dei vincitori è degli Stati Uniti; il settore finanziario è rappresentato da ben tre vincitori (due banche e una immobiliare); la maggior parte dei vincitori di quest'anno sono grandi società, con una media di 50.000 impiegati.

Significative novità sono, invece, la presenza della Nuova Zelanda, i tre vincitori del settore della vendita al dettaglio, la premiazione di una piccola organizzazione (con soli 200 utenti intranet) e la presenza di due realtà della pubblica amministrazione centrale.

Tra questi, il Ministero dei Trasporti della Nuova Zelanda (200 utenti intranet) dimostra, ancora una volta, che la "taglia" non è tutto, e che un sforzo piccolo ma ben focalizzato può produrre una ottima intranet.

Gli spunti di riflessione sono innumerevoli, come sempre accade con i documenti di Jacob Nielsen; tra tutti vale la pena soffermarsi sulla questione della giustificazione economica di un progetto intranet.

Bank of America ha raccolto misurazioni dettagliate del tempo necessario per raggiungere 11 differenti destinazioni dell'intranet partendo dall'home page. Dopo il redesign, il tempo medio di navigazione è sceso del 50% passando da 43.6 secondi a 21.7 secondi: il che corrisponde a un aumento della produttività del 101%.

Il ROI non è un fatto teorico, avulso da obiettivi di business.
British Airways ha fissato obiettivi concreti: aumento del 75% dei giorni di formazione on-line e tutti i viaggi del personale prenotati on-line. Il progetto di redesign della BA ha portato un risparmio di costi di 55 milioni di sterline.

A Campbell , il numero di visite giornaliere dell'intranet ha avuto un aumento del 727% dopo il redesign; il numero di pagine attuali viste per visita è decresciuto da 9.12 a 1.43 e, di conseguenza, il numero totale di pagine viste è aumentato solo del 30%. In questo caso, se il successo fosse misurato soltanto con le metriche di accesso, ci troveremmo di fronte a una contraddizione. In realtà occorre considerare che l'incremento di visite indica che un maggior numero di persone accede all'intranet per svolgere i propri compiti operativi e che trova più facilmente ciò che cerca.

Una delle tendenze in atto è infatti è la realizzazione di una home page, eventualmente personalizzata, che diventa la collezione principale di tutti i link alle attività, i programmi, gli strumenti e le novità aziendali:
a single page as "one stop shop".

Il microcredito è nato da un'intuizione di un indiano, Mohammed Yunus, nel 1976 e riguarda oggi oltre 150 milioni di persone che hanno potuto dare vita a nuove attività economiche grazie a piccoli prestiti da 100 o 200 dollari senza garanzia, cambiando e migliorando sensibilmente il proprio tenore di vita. Per questa semplice ma geniale intuizione e per l'attività che ha impiantato con la sua Grameen Bank, Yunus si è visto attribuire nel 2006 il Premio Nobel per la pace.
Eppure, ancora oggi molti non conoscono Yunus, e moltissimi non sanno cosa sia il microcredito. Ma, soprattutto, moltissime persone che ne avrebbero bisogno non possono ancora accedere al microcredito.

Il modello Yunus, infatti, pur di enorme successo, riesce difficilmente a penetrare nei paesi e nelle località più disagiate. Il motivo è fondamentalmente che si tratta di un'attività concepita e portata avanti da organizzazioni no profit di piccole dimensioni; circa l'80% di esse serve meno di 10mila clienti. La questione è che nel mondo ci sono circa 3 miliardi di persone che vivono con meno di 2 dollari al giorno e, anche se i 150 milioni sono un bel numero, molti altri dovrebbero poter beneficiare del microcredito, ma non ci arrivano.

Le cose stanno cambiando, per merito di un altro indiano, assai meno noto di Yunus, di nome Vikram Akula. Quattro anni fa a Nizamabad, infatti, Akula ha fondato la sua banca SKS con l'obiettivo di allargare la portata del microcredito. Per fare questo Akula si è posto il problema di come reperire i capitali necessari per aiutare un numero di persone più alto di quello servito dal microcredito tradizionale, e in aree non facilmente raggiungibili. Ha così concepito un modello di microcredito "di seconda generazione".

L'idea di Yunus si basa infatti sul concetto che le organizzazioni di microcredito devono essere un "business sociale" e che esse non debbano fare un profitto, ma chiudere i bilanci soltanto in pareggio.
Questa è parsa ad Akula una limitazione da superare. Se si vuole aumentare il numero di persone che accedono al prestito, ha pensato Akula, occorre trovare i capitali presso degli investitori e le banche commerciali. E per ottenere questi capitali occorre remunerarli, come farebbe qualunque altra attività. Dunque, da qui il nuovo modello: la SKS non si limita al pareggio ma punta, in modo trasparente, a fare utili in modo da remunerare il capitale che prende a prestito e che poi trasferisce a chi ne ha bisogno, senza interessi.
L'idea ha preso piede e oggi SKS è un modello da seguire. È una banca con sedi ovunque, specie nelle aree più povere, ha un uso avanzato dell'informatica, ha migliaia di dipendenti e ne assume oltre 500 ogni mese. Ma soprattutto ha già 2 milioni di clienti in 30mila villaggi poveri dell'India, e un tasso di crescita del 200% all'anno.

Ma attenzione, dice Akula, non commettiamo l'errore di pensare che, per il fatto di fare utili, il microcredito di seconda generazione non sia più un business sociale. Anzi, l'obiettivo è proprio quello di portare il credito ai poveri di tutto il mondo, ma con un modello economicamente sostenibile.

Nella primavera del 2006 in un articolo dal titolo:
"Enterprise 2.0: The Dawn of Emergent Collaboration",
Andrew McAfee professore alla Harvard Business School,
coniò il termine Enterprise 2.0 e ne diede questa definizione:
"... is the use of emergent social software platforms within companies, or between companies and their partners or customers."

Il prof. McAfee inventò la sigla SLATES per ricordarne in modo semplice le sei componenti tecnologiche:

S-earch	rendere ricercabili le informazioni per parole chiave
L-inks	dare forma alle connessioni tra i contenuti mediante i link
A-uthoring	consentire la creazione diffusa dei contenuti
T-ags	favorire una organizzazione dei contenuti che nasce dalle attività on-line degli individui
E-xtensions	ampliare la conoscenza estraendola dalle attività e dai comportamenti delle persone
S-ignals	segnalare la pubblicazione di nuove informazioni

Da allora il dibattito si è acceso sulla Rete e non solo: negli ultimi 90 giorni Technorati ha indicizzato una media giornaliera di 200 post, da due anni si tiene a Boston la Enterprise 2.0 Conference, sono nate società di consulenza, ci sono blog che hanno cambiato nome adeguandosi al trend, sono nati Osservatori che producono rapporti sullo stato di adozione della Enterprise 2.0 nelle organizzazioni.

Uno degli ultimi rapporti e forse il più interessante è "Enterprise 2.0: Agile, Emergent, and Integrated" pubblicato a fine marzo di quest'anno dalla Association for Information and Image Management

Il documento indaga non solo lo stato di applicazione dei concetti e delle tecnologie della Enterprise 2.0, ma si spinge ad analizzare le motivazioni, gli impatti, le opportunità e gli ostacoli alla sua diffusione nelle organizzazioni. Molti gli spunti di riflessione presenti nel rapporto, ma tra tutti colpisce una contraddizione.

Alla domanda "How critical is Enterprise 2.0 to Your Organization's Overall Business Goals and Success?", ben il 44% del campione la indica tra "Imperative" e "Significant": quasi la meta' dei 441 intervistati vi ripone grandi attese per il successo dell'impresa nel raggiungere i propri obiettivi di business. Mentre alla domanda "How well is Enterprise 2.0 understood in your organization?" il 41% ammette di non sapere esattamente di cosa si tratti.

In breve, viene percepito come strategico qualcosa che non si comprende appieno.

In generale l'approccio alla adozione delle tecnologie Enterprise 2.0 è tattico piuttosto che strategico: alla domanda "Is implementation of Enterprise 2.0 in your organization driven more by ad hoc usage or strategic?", il 46% riconosce un approccio basato su iniziative puntuali non inserite in un contesto di diffusione strategico.
In sostanza, l'adozione di wiki, blog, RSS e' il risultato di iniziative localizzate in aree aziendali o in ambiti dai confini temporali ben definiti: il 34% delle applicazioni avviene, infatti, nell'ambito di team di progetto.

Emerge poi che i principali driver sono gli utenti finali e non gli IT manager: segno, questo, che - come accade su internet - anche nelle organizzazioni l'innovazione e il cambiamento nascono dal basso, o almeno, iniziano a nascere dal basso. Con maggior probabilita' di successo e di "permanenza" nel tempo.

La globalizzazione è un termine relativamente nuovo, ma non è un fenomeno nuovo.
In passato si parlava più facilmente di internazionalizzazione, poi negli anni Ottanta sono state poste le premesse per parlare di una nuova realtà globale.
Le premesse sono state le grandi ondate di liberalizzazione: degli scambi internazionali, delle telecomunicazioni, della finanza, dei trasporti. È aumentata così l'integrazione economica, commerciale, finanziaria e sociale tra i Paesi, non solo avanzati, ma anche in via di sviluppo (oggi chiamati emergenti). Che il fenomeno in sé sia stato positivo è indubbio.

Il problema è che c'è chi dalla globalizzazione ha guadagnato e chi ci ha perso: alcuni Paesi più di altri, alcune aziende più di altre, alcuni cittadini più di altri.
Dunque, se i sostenitori della globalizzazione hanno molte ragioni, non si possono trascurare quelle di chi non ne ha beneficiato. Su questo tema da mesi in Italia si dibatte, in particolare dopo la pubblicazione del libro di Giulio Tremonti. Ma in realtà è un tema caldo ovunque e, per esempio, è in questo momento argomento di confronto tra i candidati presidenziali americani, Barack Obama fra i Democratici e John McCain fra i Repubblicani.
Infatti, il problema di fondo di cui ci si deve preoccupare è che i perdenti della globalizzazione non restano passivi a subire la situazione, ma protestano vivacemente, e chiedono di essere compensati. Purtroppo, questa compensazione prende spesso la strada del protezionismo. All'interno di un singolo Paese il protezionismo prende la forma di richiesta di sovvenzioni, più o meno dentro ai meccanismi del welfare state; sul piano internazionale, prendono la forma di richieste di chiusura dei mercati nazionali rispetto alla concorrenza estera che, si dice, distrugge posti di lavoro. Si viene così a creare una situazione paradossale: chi perde dalla globalizzazione, le si oppone e chiede il ritorno al protezionismo; in questo modo, però, provoca spesso conseguenze che sono peggiori del male che si cerca di curare.

Il protezionismo, come lo si è vissuto negli anni Trenta del secolo scorso, provoca inevitabili reazioni a catena e maggiore povertà per tutti, ma soprattutto comporta una grave minaccia alla democrazia come sistema politico. Questo significa accettare la globalizzazione senza protestare? No di certo, significa però che la protesta deve prendere la strada non di un ritorno all'indietro, ma di un migliore e maggiore governo della globalizzazione.
Vale a dire, misure di riqualificazione dei lavoratori spiazzati dalla concorrenza internazionale, supporto alle aziende per la riconversione, accordi internazionali di tipo sia finanziario sia commerciale, maggiore e più qualificato ruolo degli organismi internazionali, come il Fmi e la Wto.

Un recente libro dell'economista Giorgio Ruffolo ha un curioso titolo:
"Il capitalismo ha i secoli contati". In esso si sostiene che il capitalismo, che è la forza motrice della globalizzazione, costituisce oggi come cinquecento anni fa la forma storica più duttile e vitale che abbiamo a disposizione: dopo la fine del comunismo e delle sue utopie in politica ed economia, occorre gestire il capitalismo e la globalizzazione così come si gestisce in politica la democrazia: sfruttandone i punti di forza e cercando di attenuarne difetti e punti di debolezza. E ricordando ciò che già Churchill diceva della democrazia, e cioè che è la peggiore forma politica esistente, tranne che è migliore di qualunque altra.

Ma allora la catastrofe economica e finanziaria ci sarà o non ci sarà?
Solo un mese fa il panico sembrava ancora inarrestabile. Il sistema finanziario internazionale appariva sull'orlo del collasso, con il quasi fallimento della banca americana Bear Stearns, mentre del settore immobiliare si diceva come minimo che fossero altrettanti delinquenti che avevano, specie negli Usa, sfruttato in ogni modo il meccanismo dei mutui sub-prime, cioè quelli veramente di pessima qualità. E poi le perdite di altre banche in America, ma anche in Europa (ad esempio la svizzera Ubs, ma anche l'italiana Unicredit).
Segno evidente della gravità della situazione: la serie ininterrotta dei tagli del tasso di sconto da parte della banca centrale americana, con la coincidente immensa iniezione di liquidità, mentre dall'altra parte cresceva il coro delle richieste alla banca centrale europea di tagliare i tassi per scongiurare la crisi e alimentare la crescita.

D'improvviso, da qualche settimana, quasi più niente, anzi, una timida uscita del Fondo monetario internazionale secondo il quale forse "il peggio è passato". D'altronde, le borse in tutti i paesi stanno riprendendosi, gli investitori sono riapparsi e gli acquisti si stanno materializzando, probabilmente sulla scorta di quanto predicava tanti anni fa Rockefeller, che di investimenti ne sapeva: "Il momento di investire in borsa è quando il sangue scorre nelle strade". Ovviamente, quello dei risparmiatori rimasti col cerino in mano. E aggiungeva: "Anche se il sangue che scorre è il tuo".

Perbacco, e noi che davamo credito alle Cassandre che vaticinavano un secondo 1929 (ad esempio, l'economista italo-americano Nuriel Roubini o il premio Nobel Joseph Stiglitz). Tutte bubbole?
O sono forzature iper-ottimistiche quelle che riducono le probabilità dello scenario catastrofico a meno del 5%, contro il 50% di qualche mese fa? Ma è credibile che nel giro di un mese le probabilità di un precipitare della crisi mondiale passino da un estremo all'altro?

La risposta la deve dare ognuno di noi. Ma la mesta conclusione è che le sorti dell'economia e della finanza mondiale non sembrano essere in mano a persone e a istituzioni particolarmente affidabili e credibili, bensì a giocolieri e finanzieri senza tanti scrupoli, e a organizzazioni internazionali che paiono a tutti gli effetti incapaci di contrastarli o, come minimo, di controllarli.