Come le organizzazioni no profit possono utilizzare servizi legati alla geolocalizzazione? Gli ambiti di utilizzo rientrano solo nella brand awareness oppure ci sono spazi anche per il fundraising? Quanto è semplice o complesso organizzare e gestire una campagna di fundraising sfruttando i servizi di geolocalizzazione?

Foursquare ha catalizzato l'attenzione di molti durante il SXSW 2010, lanciando un'iniziativa denominata check-in for charity con partner come Microsoft e PayPal. Oggetto della campagna: per ogni check-in in Austin o con l'hashtag #sxswHaiti su Twitter, Microsoft e PayPal hanno donato 0,25 dollari a Save The Children Haiti. Risultati della campagna durante la manifestazione: 135.000 check-in, 2.400 tweets, 15.000 dollari donati in meno di 48 ore.

Secondo Joe Waters, editor di Selfish Giving e Director Cause & Event Marketing presso il Boston Medical Center, Foursquare riveste un alto potenziale per il cause marketing (definizione intraducibile in italiano, ma il cui significato si impone senza necessità di spiegazioni).

Una prima opportunità è in ambito branding: l'elemento di geolocalizzazione di Foursquare, unito alla possibilità di "sharing" o condivisione su Facebook e Twitter, è un'occasione ghiotta per fare marketing quotidiano a costo nullo. E' sufficiente il check-in nei locali dell'organizzazione no profit, un breve messaggio interessante su una specifica campagna in corso oppure un suggerimento collegato alle attività dell'organizzazione, lo sharing su Facebook e su Twitter. In questo modo i contatti su Foursquare sono informati in tempo reale, quelli su Facebook e Twitter pure e, in più, quegli stessi contatti possono condividere il messaggio con la propria rete di amici. Se poi invece di una persona sola sono coinvolti più membri dell'organizzazione, allora la potenza di fuoco può essere notevole.

Una seconda opportunità è nel fundraising: ovvero coinvolgere un partner disponibile a effettuare una donazione per ogni check-in convalidato nei suoi locali, sul modello dell'iniziativa lanciata da Foursquare, Microsoft e PayPal. In questo caso il partner ha un guadagno in termini di visibilità del marchio, e l'organizzazione no profit riceve una donazione proporzionale al numero di persone che aderiscono all'iniziativa.

Una terza opportunità si può chiamare shopping fundraising: alla configurazione semplice di cui sopra si può aggiungere l'elemento dell'acquisto. Prendiamo una catena di ristoranti o di distributori di benzina o di librerie che siano disponibili, in un periodo di tempo identificato, a offrire uno sconto del 10% ai propri clienti. Situazioni come queste non sono infrequenti, ma supponiamo che la catena partner sia anche disponibile a versare alla no profit un x% del valore degli scontrini convalidati da un check-in. Anche in questo caso la funzionalità di sharing aumenta in modo impressionante il passaparola.

Una quarta opportunità risiede nella relazione con i volontari: l'organizzazione no profit crea un proprio account su Foursquare e lo collega alla rete di amici tra i volontari; con la funzione di Shout (invio di brevi messaggi alla rete di amici) può inviare informazioni, aggiornamenti, fare domande e mantenere in generale la relazione. Poiché anche questi messaggi possono essere condivisi su Facebook e Twitter, anche in questo caso si ha la possibilità di generare un passaparola quasi automatico e molto efficace.

E cosa pensereste se al momento del check-in in un esercizio commerciale comparisse sul vostro smart phone un messaggio del tipo "xxx ha partecipato alla campagna yyy" dall'account di un'organizzazione no profit?

Ciò che è interessante è il costo molto basso di queste iniziative: in pratica occorre "solo" creare le giuste connessioni tra i partner. Poi la rete fa il resto. Qual è il vero ostacolo? Il fatto che Foursquare non ha ancora in Italia una massa critica sufficiente a generare un passaparola efficace.

Ma i tempi cambiano, e noi cerchiamo di essere in prima fila. Se vuoi esserlo anche tu, segui in streaming i lavori della Prima Conferenza dei Sindaci di Foursquare del 17 luglio (seguiranno indicazioni!).

Richiama uno spot pubblicitario della Vigorsol ma non c'entra nulla. È govfresh - open air government, portale statunitense di informazioni focalizzato su tecnologia, social media e trasparenza nelle attività governative. Spesso citato come il 'TechCrunch del Gov 2.0', è nato nel maggio del 2009 con l'obiettivo di ispirare la collaborazione tra le strutture governative e i cittadini e costruire una democrazia partecipata.

Il fondatore è un certo Luke Fretwell che si definisce un re-branding consultant: aiuta le imprese a ridefinire se stesse e a concentrarsi su iniziative business di successo. Luke non è nuovo a esperienze innovative come questa: in precedenza ha fondato vari siti sull'ecologia e ha ridefinito brand e strategia di Inspire, social network focalizzato su salute e benessere.
Ma torniamo all'aria fresca nel governo: il 15 giugno viene celebrato il Gov 2.0 Heroes Day:

...citizens inside and outside government who go above and beyond the call of duty and creatively leverage technology to build a more open, transparent and collaborative democracy.

Nessuna giuria, nessuna premiazione, solo la gratificazione di essere citati come modelli da seguire nella gestione della cosa pubblica.
Le "candidature" sono state raccolte entro il 13 giugno con l'indicazione di:

• Nome, organizzazione, job title e account Twitter del proponente
• Foto e account Twitter del/dei Gov Hero/Heroes
• Motivazione della candidatura.

Il 15 giugno, tutte le candidature ricevute sono state pubblicate su GovFresh, sulla pagina Facebook e su Twitter per dar maggiore risalto all'apprezzamento che queste persone si sono guadagnate.

Altri suggerimenti di Luke (qui una sua intervista) per celebrare queste persone il 15 giugno sono:

• Pubblicare un post o un video nel quale far conoscere il loro lavoro e i motivi della loro candidatura, ad esempio sulla Gov 2.0 Hero Day Facebook Page
• Twittare il vostro Eroe con l'hashtag #gov20heroday
• Essere creativi - offrire al proprio Eroe una birra, un mazzo di fiori, una cena, accompagnarlo in un centro benessere, offrirsi per fargli le pulizie di casa

Lasciamo perdere la questione del Centro Benessere (non sono tempi)... Si possono fare due considerazioni. La prima è che l'idea di raccontare i comportamenti virtuosi al posto, o a fianco, della teoria di comportamenti negativi forse ci aiuterebbe a non cadere in depressione.
La seconda è che di certo non basterebbe un'iniziativa di questo genere per modificare anche solo di poco la considerazione negativa che ciascuno di noi ha verso la Burocrazia dell'Apparato. Se per esempio a Bologna i Vigili Urbani vi ritirano la patente scaduta e vi dicono di presentarvi alla Motorizzazione Civile dopo una settimana, non fidatevi. La vostra patente è in Questura, in un ufficio non raggiungibile telefonicamente e aperto solo dalle 9.00 alle 10.15: per sapere se hanno la vostra patente dovete andarci di persona.
Gov 2.0 Hero: qui, i veri eroi siamo noi.

Dopo un inizio in sordina e un po' stentato, da ristretto gruppo di early adopter, oggi da più parti si dice che il 2010 è l'anno dei servizi location based e dei geo social network.
I geo social network sono ambienti on-line e cross-mediali che permettono di indicare agli altri utenti la propria posizione geospaziale. La diffusione è rapida, tanto che si sta formando un nuovo linguaggio e si stanno adattando all'esperienza "geo" alcuni modi di dire - check-in primo fra tutti.
Gowalla (oltre 150.000 utenti) e FourSquare (oltre 600.000 utenti) si pongono a metà strada tra la guida turistica user generated e il gioco sociale (locative social games). Su FourSquare gli utenti sono stimolati, grazie a premi e riconoscimenti, a segnalare i luoghi visitati e a lasciare traccia di consigli ("tip") agli altri utenti. I "badge" conquistati di visita in visita offrono la possibilità di distinguersi e favoriscono la competizione.
L'orizzonte di un nuovo strumento di promozione e di business non è affatto lontano: il sistema legato ai premi e all'assegnazione dei badge sta diventando infatti un elemento di marketing, sia per le imprese localizzate territorialmente che per le aziende produttrici di beni di consumo. Si va dal cartello "Foursquare mayor drinks for free" di un bar di San Francisco, al badge personalizzato messo in palio da Starbucks per gli utenti che fanno check-in in almeno cinque diversi punti vendita, alla caccia al tesoro organizzata per le vie di Londra da Jimmy Choo.
I geo social network hanno portato una ventata di novità anche nelle dinamiche relazionali tra gli utenti. Il concetto di "amicizia", che aveva già subìto un forte scossone con la diffusione di Facebook, assume un ulteriore nuovo significato: è amico colui che viene abilitato a conoscere la mia posizione geografica.
I fattori-chiave per la diffusione di FourSquare sono sicuramente la dimensione del gioco e la disponibilità di dispositivi mobili con GPS. Non si può escludere, come scenario futuro, che Facebook si metta alla rincorsa dei geo social network e li superi, dando la possibilità di comunicare la propria posizione geospaziale ai suoi 400 milioni di utenti. Staremo a vedere cosa succederà della privacy...
Intanto in Indonesia hanno sbloccato il Super Swarm Badge (249+ check-in) al Monumen Perjuangan che ricorda le rivolte del maggio 1998 in cui morirono più di 1.500 persone e cui seguì l'abbandono del potere da parte del Presidente Suharto. Una nuova forma di rivoluzione non violenta?

Il microblogging è da tempo al centro dell'attenzione di molti osservatori, esperti di marketing on-line ed esperti di enterprise 2.0.
Da un lato viene analizzato come strumento di marketing utile per entrare nella conversazione con il network, stimolare l'attenzione e le vendite di prodotti e servizi, modificare la percezione che il mercato ha del brand.
D'altro canto il microblogging viene proposto come pratica utile all'interno delle imprese per favorire lo scambio di conoscenze, risolvere problemi in tempi rapidi e, come conseguenza di questo, incrementare la produttività, in pieno stile enterprise 2.0.
Un recente studio di Kate Ehrlich del Centro Ricerche IBM sul Software Sociale ha indagato su come i dipendenti IBM utilizzano due strumenti di microblogging, Twitter e BlueTwit. Il primo lo conosciamo tutti, mentre il secondo è in pratica un clone del primo con due differenze: è accessibile solo all'interno della rete IBM e ha un limite di 250 caratteri anziché 140.
L'analisi è stata condotta su base quantitativa e qualitativa.
Tra marzo e giugno del 2009 sono stati raccolti i contributi di dipendenti che utilizzavano entrambi gli strumenti: da un'iniziale base di dati su 1257 dipendenti, la ricerca si è ristretta ai 34 che mostravano un uso regolare di entrambi gli strumenti.
L'analisi qualitativa si è basata su interviste individuali a un ulteriore sottogruppo di 25 persone.
Successive pulizie e scremature hanno ristretto il campo d'indagine dagli iniziali 19.067 post a soli 4.961 micro-contenuti che sono stati classificati in sei categorie:

• aggiornamenti di stato - post che rispondono alla classica domanda "Cosa stai facendo?"
• informazioni - post che contengono news, commenti, link
• retweet - post che rilanciano contributi altrui
• domande - post di richiesta d'aiuto
• messaggi diretti - post che forniscono informazioni ma diretti a utenti specifici (con l'uso del carattere speciale @)
• domande dirette - post di richiesta d'aiuto ma diretti a utenti specifici (con l'uso del carattere speciale @).

Il grafico qui sotto riporta la distribuzione numerica dei messaggi.

In sostanza Twitter viene usato per aggiornamenti di stato e per condividere informazioni e commenti con un pubblico generico; quando però si tratta di porre domande, richiedere aiuto e rispondere a domande e richieste, ci si affida BlueTwit, uno strumento "riservato".
Segno questo che le persone sembrano comprendere molto bene qual è il confine tra le informazioni generiche, divulgabili all'esterno dell'impresa e quali invece devono restare in un ambito più riservato:
if all that went outside I would feel that you would be somewhat exposed because inside people are more willing to share more readily their direct experience whereas outside they are probably not likely to say here's something that went really wrong... although would not be seen as a bad thing...

I principi innovativi di "creazione interattiva di valore", "co-creazione distribuita" e "collaborazione di massa", che hanno avuto successo nel settore privato, possono ispirare la sfera pubblica?
I cittadini possono contribuire ai compiti tradizionalmente svolti da attori pubblici, in genere impiegati o esterni ingaggiati dalla pubblica amministrazione?
Come si legge nel numero di gennaio 2010 di "The International Journal of Public Participation", aziende come Procter & Gamble, Lego, Adidas e molte altre hanno imparato da tempo a coinvolgere, quasi ad affidare l'innovazione ai loro clienti e ai consumatori dei loro prodotti. Queste aziende hanno riconosciuto che il mercato è una fonte di valore per il business: ogni volta che un cliente contribuisce con una nuova idea, l'azienda aumenta il suo patrimonio intellettuale e, di conseguenza, il suo valore di mercato. In questo modo lo "spazio delle soluzioni" non è ristretto al patrimonio di conoscenze dell'azienda, ma si allarga fino a comprendere il mondo intero: nuove idee, nuovi processi, nuove tecnologie, nuovi utilizzi delle stesse tecnologie. I prodotti e i servizi evolvono nella direzione richiesta dal mercato, dalle persone che usano quei prodotti e quei servizi.
Tapscott e Williams nel loro libro "Wikinomics" hanno denominato "ideagora" quelle piattaforme che servono allo a costruire innovazione in modo collaborativo: la più famosa è InnoCentive.
Ricerche e studi accademici su questa forma di Innovazione Democratica mostrano che esiste un grande potenziale nel settore pubblico. In questo contesto, "Citizensourcing" (termine proposto da Lukensmeyer e Torres) descrive la progettazione e la configurazione di un nuovo rapporto tra il governo e i cittadini, basato su una serie di pratiche e principi applicati nel settore privato. Citizensourcing è quindi l'atto di esternalizzare un compito tradizionalmente svolto da un attore pubblico e "consegnarlo" a un gruppo di persone indefinito e in genere molto ampio.
Questo concetto di "Open Government" apre a nuove modalità di creazione di valore pubblico e di coinvolgimento dei cittadini (anche non esperti dello specifico settore) nei processi di governo. Sorgono però due questioni:

1. come impiegare le sollecitazioni, le informazioni, il volàno di idee generato dalla community nella gestione della "cosa pubblica" e nella soluzione delle problematiche gestionali e amministrative?
2. come ingaggiare sistematicamente i cittadini?

Forse non esiste ancora uno schema concettuale che risponda a questi quesiti. Certo è che esistono esperienze di rilievo:

Raccolta di feedback e idee

• FixMyStreet
• Patient Opinion
• Open U.S. Government Dialog

Coinvolgimento nei processi amministrativi e gestionali

• FutureMelbourne
• Unified New Orleans Plan
• PeerToPatent
• PatentFIZZ
• IP.com

Democrazia Collaborativa

• AmericaSpeaks
• European Citizens' Consultation
• Number 10 Downing Street E-Petions
• DATA.gov
• Regulations.gov

E per finire, il 3 marzo è iniziato un gioco di simulazione che ha lo scopo di indagare su possibili soluzioni a eventi catastrofici che potrebbero colpire la Terra e la popolazione mondiale, come (tanto per iniziare) l'ipotesi di una grande carestia in Giappone: il tutto su EVOKE.

Il 66% delle agenzie governative utilizza strumenti di social networking e il 65% di queste ne usa più di uno. Nel settore pubblico solo il 29% delle organizzazioni ancora non fa uso di strumenti di social networking, mentre nel settore privato la percentuale scende al 15%.
Questo è solo uno dei molti dati interessanti pubblicati recentemente dallo Human Capital Institute in una ricerca dal titolo "Social Networking in Government: Opportunities & Challenges".
Dove siamo? Stati Uniti, ovviamente.
Parlando di "social networking" il pensiero va immediatamente a Facebook e LinkedIn; mentre in realtà occorrerebbe considerare anche l'uso di funzioni di social networking sulla rete interna, blog, wiki, IM.
I siti pubblici di social networking sono utilizzati in genere per fornire servizi alla cittadinanza, mantenere "buone relazioni" con gli elettori, selezionare personale - come fa la CIA con Facebook, fornire informazioni tempestive in caso di calamità naturali.
Le funzionalità di SN, invece, hanno lo scopo di creare comunità di pratica tra i dipendenti e supportare alcuni processi interni, ad esempio la formazione del personale.
Più in dettaglio, i principali utilizzi degli strumenti web 2.0 sono:

• formazione e sviluppo del personale (44%)
• comunicazione e relazioni pubbliche (44%)
• recruiting (38%)
• supporto ai processi interni (35%).

Le funzionalità maggiormente utilizzate nella rete interna sono gli strumenti per il lavoro di gruppo (32%), i blog (24%), l'instant messaging (21%), i wiki (18%), l'RSS (17%); all'ultimo posto la Chat, con solo il 7%. Tra i siti pubblici si distinguono LinkedIn (26%), Facebook (23%), Twitter (20%) e YouTube (17%); restano al palo MySpace (4%), Ning (3%), Plaxo (2%) e Jobster (1%).
Al pari di quanto avviene nelle aziende, anche nel settore governativo l'elemento decisivo per l'adozione e le modalità di utilizzo degli strumenti di SN è il livello organizzativo che prende la decisione e guida l'adozione: gli uffici centrali o le agenzie locali. Spesso il processo è misto: il quartier generale dell'agenzia fissa delle linee guida e lascia alle agenzie locali una certa libertà di manovra sulle scelte operative.
Il SN non è la soluzione di tutte i problemi organizzativi e operativi; risulta essere molto efficace per la condivisione di conoscenze (71%), la condivisione di feedback che provengono dal mondo esterno all'organizzazione (70%), la formazione "informale" (67%), il miglioramento del servizio pubblico (53%).
L'ultimo dato interessante da rilevare riguarda le prospettive future: i partecipanti allo studio ritengono che gli strumenti di SN saranno sempre più importanti, se non critici, per migliorare il servizio alla cittadinanza, ricevere i feedback dai cittadini e condividerli all'interno dell'agenzia e favorire l'accesso alle migliori competenze interne, i cosiddetti subject matter expert.
E ancora una volta, la barriera al diffondersi degli strumenti di SN nelle agenzie governative sono i timori per la Sicurezza (66%). In questo caso, come non essere d'accordo?

Edito nell'aprile del 2008 da O'Reilly, il libro di Amy Shuen è una lettura lucida e appassionante di come il Web 2.0 ha cambiato le regole del gioco e di come le imprese possono avvantaggiarsi delle nuove dinamiche della rete.
Attraverso il racconto degli avvenimenti e delle scelte che hanno reso Facebook, Flickr, Google e tante altre imprese quello che oggi sono, la Shuen presenta i fattori che sono alla base del loro successo; e noi scopriamo che il loro successo non è appena il risultato di mosse fortunate, ma piuttosto è frutto di scelte basate sulla chiara consapevolezza delle nuove dinamiche di relazione che il Web 2.0 ha portato nel mondo del business.
Infatti questo libro ha a che fare con la strategia, e non con la tecnologia. Il Web 2.0 ha gettato una nuova luce su come le imprese, i clienti, i partner interagiscono e ha aperto un orizzonte di nuovi modelli di business: Flickr ha creato valore per sé aiutando gli utenti a creare valore per se stessi. Google ha generato ricavi con un modello di business basato sulla ricerca gratuita, e ha cambiato le regole del fare business sul web creando opportunità che ogni impresa può utilizzare per i propri obiettivi, l'effetto rete dei social network ha permesso a Facebook di crescere molto rapidamente. Amazon genera ricavi monetizzando gli investimenti fatti per sostenere il suo core business.
La frase di apertura della Prefazione introduce perfettamente lo spirito e lo stile del libro:"TU SEI GIA' PARTE INTEGRANTE DELL'ECONOMIA DEL WEB 2.0. Ogni volta che clicchi su Google, Wikipedia, eBay o Amazon, diffondi gli effetti della Rete. Se usi un cellulare abilitato ad accedere a Flickr o ti colleghi ai podacst di iTunes o controlli l'andamento delle azioni su Yahoo!Finance, crei valore monetizzabile per le imprese - anche se in realtà non compri nulla".
Siamo abituati a pensare che il valore economico sia generato dalle vendite. Ma se è così, come è possibile che Flickr abbia un valore per Yahoo pari a 40 milioni di dollari, oppure YouTube di circa 1,6 miliardi di dollari per Google, o un sito di social networking come Facebook valga per Microsoft circa 15 miliardi?
Cosa c'è sotto? Il Web 2.0 è blog, wiki, podcasting oppure è qualcosa di diverso? La risposta è sì, il Web 2.0 è qualcosa di completamente diverso dalla semplice lista dei nuovi strumenti software. Li comprende tutti, ma il risultato che se ne ottiene è più della loro semplice somma. E allora, via alla scoperta: Flickr mostra che il valore è creato dagli utenti con i loro upload, per Google l'effetto rete ha agito come moltiplicatore del valore, su Facebook e LinkedIn le persone creano le connessioni e questo è il vero valore dei social network, Amazon ha dimostrato che è possibile ottenere ricavi anche dalle infrastrutture realizzate per sostenere il business principale, Apple e il business dell'iPod mostrano come si può generare valore economico attraverso l'integrazione di ecosistemi differenti.
Ma quello che rende questo libro una lettura irrinunciabile e ne fa una vera e propria guida sono le domande poste alla fine di ogni capitolo; domande sulla strategia e domande sulla tattica che mettono il lettore nella posizione mentale di riflettere sulla propria impresa ponendola a confronto con la storia, i successi e gli insuccessi delle grandi imprese.
Da leggere tutto d'un fiato.

Knowledge is Social. Questo payoff introduce molto bene Socialcast, uno strumento di Enterprise Microblogging.
Come ho scritto nel post La forza dei legami deboli nelle aziende: "i social network [...] favoriscono il consolidamento dei legami deboli e la creazione di nuovi legami, stimolano nuove opportunità per la circolazione delle idee e mettono le persone nelle condizioni di trovare soluzioni ai problemi quotidiani".
Su questa visione Timothy Young e il suo team hanno realizzato Socialcast: un'applicazione all'apparenza molto efficace per estrarre conoscenza dalle informazioni che dipendenti e collaboratori si scambiano bloggando.
Il microblogging è una delle componenti funzionali di base dei software di social networking. Permette alle persone di aggiornarsi in modo informale e rapido su vicende private e su questioni lavorative. Se usato in modo estensivo su un'intera organizzazione, può diventare un canale di comunicazione orizzontale molto più efficace della mail e dell'instant messaging. E soprattutto consente di trattenere conoscenze che altrimenti andrebbero disperse.
Socialcast consente di:

1. condividere informazioni - idee, domande, risposte, aggiornamenti di stato, link, commenti e file con tutti o solo con gruppi ristretti di contatti


2. organizzare i contatti - per team, funzioni, dipartimenti, sedi, gruppi privati e gruppi pubblici


3. integrare la posta - ricevere aggiornamenti e alert, inviare nuovi messaggi


4. tracciare gli argomenti in tempo reale - creare flussi di aggiornamenti per argomento, persona, competitor, cliente...


5. conoscere i propri colleghi - attraverso informazioni di contatto, foto, profilo personale, esperienze e competenze descritte.

L'interfaccia utente, simile ad altre già viste, è comunque molto gradevole, semplice e intuitiva.
Socialcast non è un software in grado di supportare il lavoro collaborativo all'interno di gruppi di lavoro, né pretende di esserlo.
Il suo punto di forza è la componente di Social Business Intelligence: una suite di strumenti che consente di analizzarne l'uso in termini di utenti attivi, connessioni create, volumi e tipi di informazioni condivise, trend di crescita nell'utilizzo e nella partecipazione. Ad esempio, è possibile conoscere il trend delle conversazioni per giorno di calendario, alla ricerca di quelle che hanno attirato una quota rilevante di traffico; oppure analizzare i trend di adozione all'interno di un gruppo specifico o di una funzione organizzativa.
Una prima sperimentazione, con un gruppo molto limitato di persone, evidenzia molti pregi e qualche "incertezza". Di sicuro l'uso in un contesto più ampio potrebbe far apprezzare meglio le caratteristiche funzionali, come pure rivelare punti di attenzione che potrebbero ostacolarne l'adozione a livello Enterprise. Ad esempio, non sembrano esistere possibilità di integrazione con i sistemi di autenticazione o con altri ambienti applicativi, o addirittura nell'intranet aziendale.
L'uso di applicazioni collaborative in azienda è sempre un terreno minato, soprattutto in organizzazioni di certe dimensioni. Da un lato emergono questioni tecniche legate all'integrazione degli account di accesso ai vari ambienti applicativi e non solo, mentre dall'altro lato ci si scontra con questioni "culturali" e, spesso, "politiche", legate alla reale volontà di consentire comunicazioni aperte e orizzontali tra le persone.

Pensare ai social network oggi significa pensare a qualcosa di esterno all'azienda, qualcosa che non ha nulla a che vedere con un contesto organizzativo strutturato. Il successo di MySpace e soprattutto di Facebook è la principale causa di questa percezione: la "superficialità" dei legami creati su Facebook e la "leggerezza" dei contenuti condivisi tra le persone portano i manager, e in particolare i responsabili intranet, a rifuggire dall'idea di aprire le porte dell'intranet a questo tipo di applicazioni.
Anche LinkedIn , nella sua sobrietà, contribuisce a questa visione, con la sua reputazione di essere un buon sito dove costruire legami utili alla ricerca di un nuovo posto di lavoro, piuttosto che un luogo dove costruire una rete di legami utili al lavoro attuale.
Percepire il valore di queste applicazioni quando utilizzate in azienda e integrate nell'intranet richiede visione e una certa esperienza. Eppure esse sono una delle maggiori risorse, ancora non sfruttate, per sostenere e rafforzare la principale ricchezza di un'azienda: le persone che vi lavorano. Le applicazioni di social networking hanno la capacità di ampliare la rete dei rapporti interni tra le persone, al di là dei gruppi di lavoro, delle sedi locali, delle funzioni, dei dipartimenti, delle famiglie professionali.
Lo scopo non è tanto "incrementare" il numero dei contatti, come accade su Facebook, ma entrare in contatto con le persone giuste, come invece può accadere su LinkedIn.
Ciascuno di noi tende a ripartire l'universo dei propri colleghi in quattro zone o cerchi concentrici:

• le relazioni forti - i colleghi con i quali abbiamo frequenza di contatto molto alta
• le relazioni deboli - i colleghi con i quali ci relazioniamo con minor frequenza, per lavoro o per semplice conoscenza
• le relazioni potenziali - i colleghi con i quali non abbiamo contatti, ma con i quali sarebbe utile entrare in relazione
• gli estranei - quelli che non conosciamo e che non ci è utile conoscere.

Secondo Andrew McAfee le aziende spendono notevoli risorse per rafforzare le relazioni forti; i gruppi di lavoro sono tipicamente luoghi di relazioni forti e rafforzarli significa mettere le persone nelle condizioni di "imparare" sempre dalle stesse persone. Mentre la novità, l'informazione nuova e inaspettata giunge dalle regioni e dai contesti relazionali meno frequentati. In questo i social network giocano un ruolo preziosissimo: favoriscono il consolidamento dei legami deboli e la creazione di nuovi legami, stimolano nuove opportunità per la circolazione delle idee e mettono le persone nelle condizioni di trovare soluzioni ai problemi quotidiani. Le applicazioni di social networking sono uno strumento per trasformare una grande azienda in un piccolo mondo: è il motivo per cui Serena Software (1000 dipendenti, 29 sedi in 14 paesi) usa da due anni un gruppo Facebook per i propri dipendenti incoraggiando la pratica di dedicare un'ora del venerdì al libero networking su Facebook.

Non poteva mancare Nielsen Norman Group nella schiera di quanti si cimentano a studiare, analizzare, documentare lo stato di adozione del Social Software nelle imprese, la cosiddetta Enterprise 2.0.
E per fortuna che NNGroup non ha mancato l'appuntamento, perché dopo tanti report pieni di statistiche su quale tecnologia va per la maggiore, quali funzioni aziendali sono più attive, quali sono i principali ostacoli e i principali driver per l'adozione, finalmente qualcuno si è inoltrato nella comprensione del fenomeno attraverso casi di studio reali.
Il report "Enterprise 2.0: Social Software on Intranets" è stato realizzato seguendo la stessa metodologia adottata per gli storici Intranet design annuals: cercare esempi che funzionano ed estrarre considerazioni e suggerimenti pratici.
I casi di studio provengono da 14 imprese in 6 paesi:

• AXA UK
• Agilent Technologies, Inc.
• American Electric Power (AEP)
• BT
• IBM
• Intel
• Johnson & Johnson Pharmaceutical Research & Development, L.L.C.
• Officenet Staples Argentina
• Portugal Telecom -- Sistemas de Informação
• Philips Healthcare (a division of Koninklijke Philips Electronics N.V.)
• The Rubicon Project
• Sprint Nextel Corporation
• Sun Microsystems, Inc.
• Telecom New Zealand Limited.

Il punto chiave è che l'unica ragione per affrontare la sfida dell'adozione di tecnologie sociali nell'impresa è la necessità di rispondere a un bisogno operativo. Avviare spazi di collaborazione e di community solo per il piacere di farlo, nella maggior parte dei casi non porta vantaggi soddisfacenti; analogamente, la semplice aggiunta di nuovi tool non ne stimola l'adozione né incrementa la produttività.
I maggiori risultati sono stati costruiti grazie al lavoro "sotterraneo" delle persone, quello svolto spontaneamente nei piccoli gruppi di lavoro: le soluzioni e le modalità di lavoro possono essere sperimentate senza l'assillo di dover dimostrare qualcosa al management. Nel momento in cui i benefici diventano evidenti, è stato il management stesso a spingerne l'adozione a livello enterprise.
Ciò non significa che il percorso di adozione debba essere sempre questo. Vi sono casi in cui gli strumenti software sono stati introdotti rapidamente nelle pratiche operative quotidiane con uno sforzo importante di coordinamento e supervisione, al fine di bilanciare l'innovazione con il necessario cambiamento nella cultura aziendale e riducendo i rischi di rigetto o di asfissia delle iniziative.
Le aziende tendono ad applicare logiche di controllo su tutto quello che avviene dentro i loro confini e, di conseguenza, anche nei gruppi di lavoro e negli spazi di collaborazione e condivisione tra le persone, definendo politiche e regole. I casi presentati nel rapporto mostrano invece che le community tendono ad autoregolamentarsi; e sono pochi i casi in cui la possibilità di contribuire liberamente alla conoscenza collettiva ha generato abusi.

"Considerare l'Enterprise 2.0 il futuro del business può essere ancora una esagerazione, ma non c'è dubbio che il vantaggio competitivo realizzato dai primi innovatori è solido e che ora finalmente ci stiamo muovendo verso un primo stadio di maturazione". Questa è la prima conclusione del rapporto "Collaboration and Enterprise 2.0" Industry Watch 2009 pubblicato di recente dall'AIIM.
Nelle 19 pagine del rapporto sono riportate molte evidenze, tra cui ad esempio che solo il 17% delle imprese intervistate ancora non sa di cosa si stia parlando, e che gli investimenti delle imprese in queste tecnologie aumenteranno nei prossimi 12 mesi. Insieme a questi segnali "positivi", ve ne sono altri un po' oscuri.
Il termine Enterprise 2.0 è riferito all'utilizzo di tecnologie Web 2.0: dentro le imprese, per favorire la collaborazione tra le persone, lo scambio e la condivisione delle informazioni; e fuori dalle imprese, per stabilire relazioni con il mercato basate sulla conversazione tra persone piuttosto che sulla comunicazione commerciale e marketing tradizionale. La spinta all'utilizzo di queste tecnologie, tra cui il blog, il bookmark sharing, l'RSS, il wiki, l'instant messaging dentro le imprese nasce innanzitutto dalla necessità/volontà di portare dentro le organizzazioni gli stessi benefici che le persone sperimentano tutti i giorni su internet e la stessa "esperienza d'uso" di semplicità, immediatezza e "gratificazione".
L'adozione è quindi legata alla gestione di processi interni all'organizzazione oppure alla vendita/promozione del marchio e dei prodotti sul mercato: in entrambi i casi, l'Enterprise 2.0 porta a un cambiamento nelle persone e nei processi organizzativi. Infatti, come accade su Flickr o Diigo, Facebook o LinkedIn, dove anche per un uso personale è opportuno adottare "tecniche" e "comportamenti" adeguati (e pur semplici), così l'uso di questi stessi strumenti in chiave "business" richiede che vengano definiti e adottati metodi coerenti allo strumento, alla community che vi ruota intorno e agli obiettivi che l'impresa si prefigge.
Il report dell'AIIM conferma, se ce ne fosse stato bisogno, che il principale driver all'introduzione è il migliore utilizzo delle conoscenze condivise (circa il 60% dei rispondenti ha indicato questo fattore), seguito da una migliore collaborazione e dalla rapidità di comunicazione (circa il 50% dei rispondenti). Si conferma pure che il principale ostacolo è legato ancora a questioni culturali e di comprensione, seguite dal costo e dal ROI.
Interessante notare che la spinta maggiore all'adozione viene dagli utenti e, in seconda battuta, dai responsabili IT, mentre i manager di primo livello e il CEO sono i meno propensi a spingere per un cambiamento tecnologico e di processo. D'altro canto i maggiori utilizzatori sono ancora gli uomini IT, segno che l'uso di queste tecnologie è ancora"riservato" agli addetti ai lavori; ben distanziati (68% contro 22%) sono gli uomini del marketing e a seguire altre aree: formazione, supporto utenti, ricerca & sviluppo e, per ultime, le funzioni amministrative e legali.
Forse in questa chiave si può interpretare la seguente anomalia: nonostante i principali driver per l'adozione di strumenti E20 siano legati a processi di relazione tra le persone e nonostante il livello di adozione cresca, lo strumento per eccellenza di lavoro collaborativo sui documenti è ancora la mail!

La nota pubblicata pochi mesi fa da Barack Obama, dal titolo "Transparency and Open Government", ha creato un gran fermento nelle agenzie governative statunitensi: il desiderio di aderire alle raccomandazioni del Presidente ha scatenato la rincorsa ai migliori consulenti presenti sul mercato per introdurre i media sociali nelle attività quotidiane, nei gruppi di lavoro, all'interno delle organizzazioni e nei rapporti con i cittadini.

Grande è la soddisfazione dei "consulenti", soprattutto di tutti quelli che da semplici consulenti di web marketing sembrano diventati Guru di Government 2.0, in grado di trasformare normali impiegati governativi in persone desiderose di conversare con i cittadini.

Non so negli Stati Uniti, ma se succedesse qui in Italia avremmo tutti un po' di timore - in fondo "abbiamo già i nostri problemi..." - misto a nervosismo, memori delle tristi vicende legate al famoso portale www.italia.it.

Nel tentativo di spiegare agli intraprendenti impiegati il significato che si nasconde dietro la sigla Government 2.0, Steve Radick, Associato presso la Booz Allen Hamilton, ha stilato una lista di enunciati in stile Cluetrain Manifesto. Eccone alcuni:

3. Ti troverai a lavorare con gli scettici e con persone che vorrebbero veder fallire i media sociali perché la trasparenza e l'autenticità metterebbero in evidenza la loro debolezza

4. Ti troverai a lavorare con persone che vorrebbero essere coinvolte nei media sociali per le ragione sbagliate. Li vedono come un'opportunità di avanzare nella carriera, di guadagnare più soldi o di mettersi in bella mostra. Queste persone sono più pericolose del più grande degli scettici

7. Gli errori possono esserci, e ci saranno. Invece di creare salvagenti per non commettere errori, concentrati su come gestirli quando accadranno

15. I media sociali non riguardano la posizione, il titolo o il dipartimento; riguardano la persona

19. La trasparenza, la partecipazione, la collaborazione non si riferiscono solo a uno "stato finale": esse si riferiscono al processo adottato per arrivare a quello stato finale.

Degna di nota particolare è la chiusura del post:

"The technology that is currently driving social media will change, but the principles of participation, transparency, and collaboration will not. You can either jump on the Government 2.0 cluetrain or get hit by it. Which one will you be?".

"I think that without the intranet, it would be almost impossibile to run the organization". E' quanto afferma Simon Sproule, già Corporate VP, Global Communications, in Nissan, e ora nello stesso ruolo in Microsoft.

In tempi di forte difficoltà economica, le intranet sembrano godere di nuova attenzione da parte delle imprese come driver di efficienza, produttività e "collante" culturale e organizzativo.

I servizi online, l'accesso alle applicazioni e alle informazioni modificano alla radice il dove, il come e la "facilità" con cui viene svolto il lavoro. Ad esempio, il modo in cui viene realizzato un servizio online o in cui viene tradotto il flusso operativo di un processo aziendale in una successione di microattività online demandate ai diversi ruoli nell'azienda, è in grado di modificare in brevissimo tempo il procedimento con cui si svolge una determinata attività, i ruoli coinvolti, le responsabilità in atto, i punti di controllo o di approvazione.

E' come se da un'unica consolle di supervisione si potessero cambiare in poco tempo i meccanismi che regolano i flussi operativi di tutte le persone in azienda.

Certo, in una piccola impresa tutto questo può sembrare superfluo: poche persone, tutte o quasi si conoscono di persona, tutte o quasi conoscono di persona il capo azienda, il quale può permettersi di comunicare le nuove direttive relative a un qualunque processo di business in una riunione a cui partecipano al massimo 8-10 persone.

Ma quando le dimensioni dell'azienda aumentano tutto ciò non è più possibile, e soprattutto, dopo la comunicazione di cambiamenti organizzativi e di conseguenti modifiche procedurali, può essere difficile applicare con determinazione i cambiamenti definiti e controllarne l'attuazione. Spesso, dopo aver modificato il flusso di autorizzazione per gli acquisti o per l'emissione di offerte ai clienti e i relativi moduli cartacei, per un certo periodo tutto continua come prima oppure, dopo un iniziale adeguamento alle nuove direttive, lentamente il modus operandi deriva verso le abitudini consolidate. Quante volte abbiamo sentito il capo o il responsabile amministrativo chiedersi: "Ma non avevamo detto di fare....?".

Ecco, l'intranet arriva a questo livello: la gestione dell'organizzazione con l'aiuto di strumenti informatici che traducono le regole di gestione operativa in microattività online demandate alle persone. E questo, che cosa ha in più rispetto alle tradizionali applicazioni gestionali? Molto, moltissimo; perché stiamo parlando di portare le microattività verso le persone, sulla loro scrivania virtuale, nella quale sanno come muoversi, ne conoscono "il linguaggio visivo"; in un certo senso "sanno dove sono le cose". Il contrario di questo è portare le persone nei sistemi gestionali: ogni sistema vuol dire un linguaggio nuovo da imparare, fatto di navigazione, struttura del menu, visual, terminologia...

In Nissan, l'intranet è come un hub che garantisce ai dipendenti l'accesso alle informazioni e gli strumenti necessari per lavorare, dai workflow dei processi operativi alla gestione dei progetti sino ai meeting virtuali. N-Square, così si chiama l'intranet, contiene le modalità di lavoro di Nissan, rompe la struttura gerarchica, le barriere geografiche e quelle culturali. Le interazioni che accadono tra le persone in N-Square, grazie anche all'utilizzo di funzioni social molto simili a quelle sperimentate ogni giorno sul web, fa di questa intranet lo strumento privilegiato per la gestione e il rafforzamento dell'organizzazione.

Soprattutto in tempi turbolenti come quello che stiamo attraversando, la possibilità di definire cambiamenti all'organizzazione e al modo in cui si svolgono le operazioni, poterle metterle in atto rapidamente e sfruttare l'opportunità di mantenere un legame diretto senza mediazioni con tutte le persone per spiegare i cambiamenti e motivare all'azione, è una leva strategica irrinunciabile.

Tra le diverse modalità per alimentare la rubrica on-line delle persone che lavorano in una qualunque organizzazione, il self service updating è senza dubbio il più pratico ed efficace nel medio-lungo periodo.

Richiede lo sviluppo di una interfaccia utente accessibile dalla scheda personale e dotata delle funzionalità necessarie per aggiungere informazioni e modificare quelle pre-esistenti, contenendo al minimo indispensabile le limitazioni di azione sui dati che sono in condivisione con i sistemi centrali (soprattutto HR e IT) essenziali per la corretta gestione del rapporto di lavoro e dell'accesso alle reti e ai sistemi. E' utile lasciare alle persone la massima libertà di modifica: dipartimento / servizio / ufficio / funzione aziendale di appartenenza, gruppo di progetto di riferimento, telefono interno, localizzazione dell'ufficio nel layout della sede di appartenenza...

Quali sono i rischi? Il primo, il più evidente, è che le informazioni gestite in autonomia non siano corrette. Il secondo, il più grande, è che le persone possono dimenticare di fare gli aggiornamenti quando servono: se tutti non sono sufficientemente diligenti nel mantenere il proprio profilo, il valore della Rubrica è destinato a diminuire molto rapidamente.

Per fronteggiare questo rischio di obsolescenza è utile allargare quanto possibile lo spettro informativo della scheda personale inserendo informazioni relative alle competenze, ai progetti / attività seguite, agli interessi, agli studi fatti e alle precedenti esperienze lavorative; è utile agganciare al profilo personale anche quelle funzionalità che permettono alle persone di segnalare risorse trovate sulla rete e che reputano interessanti per se stesse, per i propri colleghi e in generale per l'organizzazione cui appartengono. Come ideale completamento di questo processo di gestione della identità delle persone a tutto tondo, è utile integrare anche funzioni di status update o addirittura di microblogging stile Twitter o Yammer.

In questa direzione "l'insegnamento" di Facebook, se così si può dire, è che offrire alle persone strumenti per raccontare di sé a 360° è uno stimolo ad aggiornare i propri dati molto più forte di qualunque direttiva aziendale: gestire con efficacia il rischio di non aggiornamento dei dati è la strada migliore per risolvere anche gli effetti dell'altro rischio, quello dei dati errati.

Le altre modalità di alimentazione della Rubrica on-line sono: assegnare la responsabilità di manutenere tutti i dati a uno staff centrale, in genere collocato nella Funzione del Personale oppure realizzare una integrazione, on-line o meno, con i sistemi aziendali che, ciascuno per la sua parte, gestiscono già questi dati.

La prima fonte di alimentazione della Rubrica on-line è il sistema informativo aziendale, ma, dopo l'iniziale popolamento, è più utile affidarsi alle persone piuttosto che a staff appositamente costituiti. Costa meno e pone le basi per successive iniziative di social networking.

Qual è la differenza tra una buona intranet e una intranet di successo? Quali sono le caratteristiche che fanno di una intranet un ambiente operativo, di scambio di informazioni e di notizie, di collaborazione e di socialità di sicuro successo tra i suoi utenti? Che cosa deve avere una intranet per garantire benefici di lungo periodo all'impresa?

Ciò che la distingue non è appena la tecnologia impiegata, il design, la struttura delle pagine o il modo con cui sono scritti i contenuti, il modello redazionale applicato o la dimensione del team di gestione. E' anche questo, ma soprattutto è il grado di evoluzione raggiunto in ciascuno di questi fattori.

Per esempio, non basta la presenza del motore di ricerca che mi permette di trovare i contenuti quando il menù principale non è sufficiente; occorre che siano disponibili più percorsi di navigazione e che il motore di ricerca supporti la ricerca per tag. Ed è ancora meglio se sono presenti diversi metodi per comprendere la struttura dell'intranet: dalla mappa statica all'indice delle pagine, dall'indice dei tag ai percorsi di navigazione basati sulla soluzione di problemi ricorrenti.

Una buona intranet è in genere abbastanza aggiornata; contiene anche pagine di contenuto e non solo documenti da scaricare; la pubblicazione dei materiali è presidiata da una struttura centrale che opera sulla base di alcuni standard editoriali. Il successo dell'intranet può essere molto superiore se, al contrario, le funzionalità per la produzione dei contenuti sono diffuse in tutta la struttura organizzativa e affidate a persone che hanno acquisito le necessarie competenze redazionali e la alimentano in modo sistematico.

Queste ed altre indicazioni si trovano in un documento pubblicato lo scorso anno da Toby Ward, dal titolo "The Good to Great Matrix - Key factors for Intranet Success". In modo sintetico sono descritte le tecniche e i metodi applicati per realizzare buone intranet e, in modo analogo, i requisiti necessari per fare di queste delle intranet di successo.

Oltre alla semplicità delle indicazioni riportate nel documento, si possono fare due diverse considerazioni: la prima è che realizzare intranet di successo in grado di portare benefici di lungo periodo all'impresa non è un percorso facile; occorre tempo ed è necessario considerare tanti fattori diversi. La seconda è che ogni volta che si sceglie una soluzione organizzativa o applicativa semplificata, meno dispendiosa o meno impegnativa, si rischia di pregiudicare la possibilità di ottenere i risultati sperati. A meno che questa scelta non faccia parte di un piano di evoluzione strategico di medio-lungo periodo.

A novembre dell'anno scorso Serena Software ha adottato Facebook come Corporate Intranet, e già allora mi chiedevo: "Basta la riservatezza per denominare questo gruppo una Corporate Intranet?", dato che, per essere accettato nel gruppo, è necessario possedere una mail aziendale valida della stessa Serena Software.

Mi è capitato di leggere "Should Facebook Be Your Company's Intranet?", che contiene alcuni particolari sulla vicenda e arrivo così alla risposta, peraltro prevedibile, alla mia domanda di allora: no, assolutamente no. Ci sono però alcuni elementi da trattenere.

E' evidente che non è possibile impostare un'intranet su Facebook. Innanzitutto non consente tante delle funzioni indispensabili per le attività quotidiane, come la condivisione di documenti; poi, non è una piattaforma su cui poter trasferire i processi operativi interni; da ultimo, non è certo rinomato per la sua sicurezza. Ma volendo creare un "luogo ricreativo" che sia occasione di socializzazione tra le persone (che permetta ad esempio la condivisione di foto scattate in occasione di eventi aziendali, o di raggiungere tutti i dipendenti con un avviso riguardante la vita aziendale), Facebook può rappresentare un'opportunità: a basso costo e alta resa.

Comunque, dicevo, ci sono alcuni elementi da trattenere. Il primo: il social networking cambia la cultura aziendale. Da società di software specializzata sui sistemi mainframe e con un'età media dei dipendenti intorno ai 46 anni, Serena Software ha intrapreso un percorso di rinnovamento per cambiare la percezione delle persone sull'azienda e la percezione del mercato verso l'azienda. Serena Software, usando Facebook, ha evitato l'onere di costruire una sua piattaforma interna per il social networking. In più si è creata una nuova immagine sul mercato ed è diventata un luogo di lavoro appetibile anche per le giovani generazioni: l'ampia diffusione di Facebook garantisce un flusso costante di curriculum di ragazzi desiderosi di far parte di un'azienda così aperta e innovativa.

Il secondo: le informazioni aziendali devono risiedere in un luogo sicuro. Per questo motivo, il gruppo su Facebook funziona da "copertina" che contiene i link a documenti archiviati in un luogo protetto. Per esempio: il Personale pubblica un'informativa su nuovi benefit previdenziali sulla pagina di Facebook e inserisce il link al documento completo, archiviato su un sito protetto da password creato sulla piattaforma HiveLive.

Ogni strumento ha il suo ambito di applicazione e in quello deve restare. Facebook è Facebook; l'intranet è un'altra cosa. Ma è vero che le persone sono più disponibili a collaborare tra loro, se raggiungono un livello di conoscenza più profondo e non legato soltanto alle questioni di lavoro.

Se c'è un fatto positivo nella situazione economica che stiamo attraversando è la sfida che essa pone a tutto quello che viene considerato come "già noto": le difficoltà, infatti, costringono ad essere più critici anche verso ciò che è dato come acquisito e consolidato, anche in negativo. In particolare per l’intranet, è il momento giusto in cui chiedersi: come può essere utile adesso? Perché non ci sono i documenti importanti? Perché siamo rimasti fermi al box con le previsioni del tempo? Come siamo arrivati a questo punto?
Ci sono allora due possibili alternative: la prima è tagliare il budget riservato alla gestione dell’intranet, affermando che il suo stato attuale dimostra che non serve; la seconda è far mente locale sul motivo per cui occorre invece investire di più, e sulle ragioni da raccontare a chi decide la destinazione dei budget.
Riguardo alla prima alternativa, occorre riconoscere che se nell’home page c’è ancora il box con le previsioni del tempo forse il budget era già troppo basso!
La seconda alternativa invece ripropone la domanda di fondo: perchè serve l’intranet? La risposta risiede in tre parole: Connetti, Comunica, Collabora.

• Connetti
  Spesso è difficile trovare la persona giusta al momento giusto, anche tra colleghi. Una buona intranet dovrebbe aiutare fornendo l’informazione su dove trovare la persona che serve per uno specifico problema oppure, se ci sono, dove sono persone con competenze simili. Se in più offre qualche dato aggiuntivo - area di appartenenza, esperienze precedenti, qualifica, persone con cui lavora, foto - allora sarà sicuramente più facile avviare la comunicazione.
  
  
• Comunica
  Anche se appare macchinoso allestire una video conferenza o una sessione di chat con più partecipanti nella quale si debbano condividere documenti o addirittura applicazioni, tuttavia la possibilità di appoggiarsi all’intranet (sia come accesso alle funzionalità che come condivisione dei materiali) deve poter diventare un fatto normale nella vita lavorativa di ciascuno. In aggiunta archiviare le sessioni di chat per riprendere a distanza di tempo le considerazioni fatte è un passo importante per consolidare un metodo e iniziare la collaborazione in modo efficace.
  
  
• Collabora
  Una volta ottenuto il risultato di semplificare le connessioni interne e di risolvere le necessità di comunicazione nei team, occorre muoversi verso il passo successivo. Ci sono molti strumenti di collaborazione semplici e spesso gratuiti, su internet. Averli a disposizione sulla intranet, nello stesso spazio funzionale integrato con le informazioni aziendali, con i documenti necessari al lavoro di tutti i giorni, con l’accesso alle applicazioni e ai dati gestionali è una condizione essenziale per ottenere il massimo beneficio.
  

Connetti, Comunica, Collabora: è la risposta più concreta alla domanda “Perché serve l’intranet?”. E’ una formula da ripetere di continuo ed è semplice quanto basta per spiegare ai manager le opportunità a portata di mano, anche con investimenti contenuti - purché indirizzati verso una strategia vincente.

"La frenologia (dal greco phren = mente e logos= studio) è una dottrina pseudoscientifica ideata e propagandata dal medico tedesco Franz Joseph Gall (1758 - 1828), secondo la quale le singole funzioni psichiche dipenderebbero da particolari zone o "regioni" del cervello, così che dalla valutazione di particolarità morfologiche del cranio di una persona, come linee, depressioni, bozze, si potrebbe giungere alla determinazione delle qualità psichiche dell'individuo e della sua personalità" (da wikipedia).

Verso la fine del XIX secolo questa teoria perse di credibilità e cadde in disuso.

Ma l'idea di descrivere cosa accade sotto la superficie osservandone le evidenze superficiali è stata recentemente ripresa da Lisa Welchman sulla rivista "Intranets", dove afferma che è possibile capire i meccanismi interni di un'organizzazione analizzandone il sito web e soprattutto l'intranet.

A proposito dell'intranet porta due esempi:

Esempio 1

Evidenza: stili grafici diversi, molteplici interfacce utente e approccio "silos" all'architettura delle informazioni

Organizzazione: cultura aziendale fondata sull'autonomia delle aree funzionali; debolezza nel design e nell'organizzazione delle informazioni; incapacità di standardizzare, di sostenere o di forzare l'applicazione degli standard

Impatto: eccesso di costi negli strumenti e nelle infrastrutture web; impossibilità a sfruttare le relazioni tra i contenuti.

Esempio 2

Evidenza: molteplicità di strumenti web, come motori di ricerca e portali di vario genere

Organizzazione: gestione dell'IT basata su un modello tradizionale, nel quale le aree aziendali richiedono l'implementazione di strumenti software perché "hanno il budget"

Impatto: eccesso di costi negli strumenti e nelle infrastrutture web; cattiva user experience; impossibilità per i dipendenti di trovare le informazioni che servono.

Anche senza scomodare la Frenologia, è evidente che l'intranet rispecchia l'organizzazione in tutto, a partire dalla cultura e dai valori che danno forma al tessuto dei rapporti tra le persone.

Il rapporto tra le due entità è molto stretto: se da un lato le caratteristiche dell'organizzazione conferiscono una certo aspetto all'intranet, dall'altro le caratteristiche dell'intranet - dal design alle applicazioni - modellano l'organizzazione e possono sostenere un cambiamento in positivo delle relazione e del conto economico - oppure, al contrario, rafforzare i comportamenti settoriali, le inefficienze operative e l'incremento dei costi.

Perché questo rapporto porti valore occorre disegnare una strategia intranet di grande respiro e applicarla in modo pragmatico.

Il rapporto annuale di Nielsen Norman Group è ormai una consuetudine: premia le migliori intranet di aziende di tutti i paesi del mondo, di ogni settore di attività, dalle grandi multinazionali alle piccole aziende di poche centinaia di dipendenti, dalle imprese private alle aziende pubbliche sino alle organizzazioni non governative.
I principali trend segnalati quest’anno sono:

1. crescono i budget di investimento, aumenta il numero medio di componenti dell’Intranet Team, si ricorre alle consulenze esterne per coprire competenze assenti in azienda. Aumenta quindi il livello strategico assegnato all’intranet
2. si diffondono le funzionalità di collaborazione, dal Blog dell’AD, ai Forum interattivi, a funzioni sociali di condivisione di informazioni che arricchiscono l’identità della persona al di là dei dati di contatto
3. le funzionalità di personalizzazione diventano sempre più sofisticate, rafforzando il concetto che vuole l’intranet uno spazio di lavoro personale
4. si osserva una progressiva convergenza verso alcune piattaforme. Se lo scorso anno le tecnologie usate dai vincitori erano 41, quest’anno sono solo 26; in aggiunta la metà delle intranet selezionate fanno uso di Microsoft Sharepoint
5. cresce ancora l’attenzione all’usabilità, che può portare sino al raddoppio delle visite e delle pagine viste.

I vincitori di questa edizione sono:
* Altran, consulenza (Francia)
* Advanced Micro Devices (AMD), produzione (USA)
* BASF SE, chimico (Germania)
* COWI Group A/S, consulenza (Danimarca)
* Deloitte Touche Tohmatsu (DTT) (multinazionale)
* Environmental Resources Management (ERM), consulenza ambientale (multinazionale)
* HSBC Bank Brazil, bancario (Brasile)
* Kaupthing Bank, bancario (Islanda)
* L.L.Bean, commercio (USA)
* McKesson Corporation, farmaceutico (USA).
Come sempre da qualche anno troviamo vincitori del premio in tutti i settori e in tutto il mondo: per la prima volta dal Sud America, dalla Francia, dall'Islanda e dalla Danimarca.
Particolarmente rappresentato il settore della consulenza: le attività molto knowledge-intensive, ovvero basate su un utilizzo intensivo di informazioni, sono le prime a beneficiare di ambienti di condivisione e di collaborazione.
Anche se si consolida la tendenza che vede il coinvolgimento di consulenze esterne nello sviluppo dei progetti intranet, si tende a mantenere il controllo all'interno dell'azienda. Le consulenze esterne portano nel gruppo di lavoro competenze specifiche, costruite nel corso di progetti analoghi in contesti diversificati.
L'ingaggio di consulenti esterni per periodi limitati di tempo si giustifica per almeno tre motivi:

• il primo, forniscono un giudizio esterno, non viziato dalla consuetudine, ad esempio attraverso un assessment oppure un usability test. Le informazioni che si ricavano danno in genere una visione diversa dello stato dell'intranet - non necessariamente critica, ma sicuramente diversa
• il secondo, contribuiscono al progetto con competenze specializzate
• il terzo, aiutano a gestire i picchi di lavoro.

Scambiare informazioni tra persone che lavorano nella stessa organizzazione dovrebbe essere una delle cose più semplici del mondo; invece è una delle più difficili. Con conseguenze gravi sui risultati aziendali.

All'origine di questa situazione ci sono diversi fattori: innanzitutto l'esistenza di silos informativi tra le unità organizzative; poi la consuetudine di comunicare via telefono, mail o IM piuttosto che attraverso strumenti collaborativi avanzati; da ultimo la mancanza di strumenti adeguati.

Il tentativo di risolvere queste situazioni con l'adozione di tecnologie che "costringano" le persone a condividere le informazioni non solo non è sufficiente, ma spesso è inutile; non basta la tecnologia per modificare i comportamenti. Ma anche investire in strumenti che rendono fruibili sulla intranet i dati archiviati nelle applicazioni aziendali può non essere sufficiente; non basta la possibilità di accedere ai dati per garantire che le persone li utilizzino e lo facciano in modo intelligente.

E' più produttivo investire in tecnologie che "favoriscano" i rapporti tra le persone, affinché attraverso queste relazioni la comprensione dei dati sia potenziata e si generi un meccanismo virtuoso di condivisione delle informazioni e generazione di nuova conoscenza. L'intelligenza nasce dalle relazioni tra persone, non dalla disponibilità dei dati.

Le intranet, nel migliore dei casi, sono impostate sui dati e non sulle persone: ci sono applicazioni intranet per la gestione di dati sui clienti, sui progetti, sui fornitori; altre per richiedere le ferie, l'autorizzazione per le trasferte, l'approvazione della nota spese... Dati, non persone.

La Rubrica on-line è una delle funzioni più diffuse nelle intranet: contiene l'elenco dei numeri di telefono e dei dati di contatto di tutti i dipendenti dell'azienda. E' una delle funzioni più semplici da attivare, e può essere perfezionata con il "Cerca Persone", un motore di ricerca che permette di trovare rapidamente l'interno di un qualunque collega, la sua funzione organizzativa di appartenenza o la sede di riferimento.

Con la Rubrica trovi le persone, ma se non sai chi cercare, risulta inutile. Infatti non risolve il problema di trovare l'informazione che serve per completare una attività, trovare un collega esperto di una certa disciplina o di un certo prodotto, rintracciare un documento in una determinata versione ricevuta o inviata nei giorni precedenti.

La Rubrica è il luogo in cui l'identità personale viene ricomposta a 360°, restituendo un profilo della persona che è fatto anche delle attività che segue o su cui è coinvolta, delle informazioni che quotidianamente usa e produce, dei dati gestionali che utilizza o che alimenta. Ri-connettere i "dati" e i "processi" alla persona ha due vantaggi: il primo è la capacità di svolgere al meglio il proprio lavoro, il secondo è la possibilità di rintracciare le persone in base ai dati, alle informazioni e alle attività cui sono connesse.

E' un punto di svolta fondamentale, perché focalizza l'attenzione sulla persona e non sul dato. Certo, è importante portare a galla e rendere accessibili i dati presenti negli archivi delle applicazioni aziendali; guai se non lo fossero. Ma il vero valore si ha quando la circolazione delle informazioni disponibili avviene attraverso le relazioni tra le persone. Garantisce una comprensione dei dati molto superiore, perché condivisa.

"L'usabilità sociale è un attributo qualitativo che definisce quanto è facile realizzare interazioni sociali all'interno di una specifica interfaccia uomo-macchina" (Design Motivazionale - Giacoma, Casali - ottobre 2008 ).

Le proprietà che definiscono l'usabilità sociale sono quattro:

• Relazioni interpersonali, ovvero quanto è facile per le persone che fanno parte del network allacciare connessioni e mantenerle attive
• Identità, ovvero quanto è ricca e completa l'identità delle singole persone che appartengono al network
• Comunicazione, ovvero quanto è semplice ed efficace la gestione dei messaggi tra persone e all'interno di gruppi
• Emergenza dei Gruppi, ovvero quanto è facile creare e gestire gruppi, associarsi ad essi e quanto è resa evidente la loro attività.

I criteri di usabilità sociale integrati con le metodologie di User Centered Design (UCD) danno origine al Group Centered Design (GCD), ovvero a un metodo di progettazione che vede la persona inserita in un contesto di rapporti, all'interno del quale esprime se stessa e agisce per raggiungere i propri obiettivi.

Considerato all'interno del tessuto organizzativo di un'impresa, il Group Centered Design assume una particolare rilevanza perché fornisce gli strumenti e i criteri per progettare contesti intranet efficaci.

Una delle dimensioni portanti di un'intranet è la relazione: la relazione tra persona e persona, tra persone all'interno di gruppi e tra gruppi. L'organizzazione stessa è un immenso contesto di relazioni, a volte esplicite e consapevoli, a volte non evidenti ma altrettanto reali, al punto che spesso l'organizzazione vera non è quella descritta negli organigrammi ma quella che cresce e si consolida nei rapporti non gerarchici tra le persone, ben oltre le barriere funzionali dei dipartimenti.
Questo tipo di relazioni fa sì che spesso le persone si auto-organizzano verso il raggiungimento degli obiettivi; nello stesso tempo, però, obiettivi non chiari e non condivisi possono mettere in difficoltà l'organizzazione perché le sue parti si trovano a percorrere strade differenti e in alcuni casi conflittuali.

Le motivazioni personali alla base del normale agire della persona nell'organizzazione sono un elemento determinante l'efficacia della sua azione. Per questo l'analisi e la progettazione delle intranet non può più prescindere da considerazioni "sociali": quali sono le motivazioni che portano la persona a far parte di un gruppo? Come sostenere queste motivazioni? Quali strumenti adottare affinché sia facile per la persona trovare risposta alle proprie motivazioni? Come far sì che le dinamiche all'interno di un gruppo siano occasione per la persona di sostenere i propri obiettivi e di rafforzamento per il gruppo stesso?

Come si vede, la dimensione tecnologia nelle intranet è sempre meno rilevante.

L'adozione dei wiki nelle organizzazioni è oggi trainata più dal successo di Wikipedia e di altre realtà simili che non dalla effettiva consapevolezza dei benefici a portata di click o dalla disponibilità di casi aziendali di successo.

Un wiki può essere usato in molti modi differenti, ma in particolare due sono le principali categorie di utilizzo: i wiki come ambienti di collaborazione e i wiki come intranet.
Innanzitutto un wiki è uno strumento di collaborazione che soddisfare le esigenze informative all'interno di team di progetto o di gruppi funzionali. Molte sono le situazioni in cui il valore aggiunto è facilmente misurabile:

• supportare la collaborazione nei team o nei progetti
• creare una knowledge base per uno specifico gruppo funzionale
• creare un luogo per la creazione collaborativa di documentazione o di informazioni per il supporto tecnico
• creare un ambiente per la condivisione di idee e lo sviluppo dei processi di innovazione

In tutti questi casi l'uso è confinato all'interno di gruppi definiti e con lo scopo è ben definito a priori. L'architettura dei contenuti può evolvere di pari passo con la crescita dei contenuti e con l'affinarsi delle esigenze informative.

Un esempio interessante in questa direzione è riportato da StepTwo  nel suo "Intranet Innovation 2008" pubblicato alcuni mesi orsono: Scottrade, società americana di brokeraggio online, ha costruito un wiki denominato Competitive Intelligence Analysis (CIA) per permettere alle persone di aggiornare direttamente una base dati sui nuovi prodotti, le promozioni ed altre attività dei propri competitor e non dover dipendere da una struttura centrale e da processi di diffusione delle informazioni sicuramente più lenti.

Il wiki ha cambiato il modo di comunicare all'interno di Scottrade e ha fornito all'agenzia un vantaggio competitivo importante. Altre organizzazioni impiegano il wiki come base per l'intranet aziendale. In questo caso il valore deriva da:

• la pubblicazione è tecnicamente semplice
• tutte le persone possono contribuire 
• la struttura flessibile del wiki può essere adattata a esigenze diversificate e mutevoli
• l'ambiente può crescere in maniera organica, adattandosi sia ad esigenze generali di tutta l'organizzazione che ad esigenze locali di specifici team.

L'uso del wiki è distribuito su tutta l'organizzazione e il wiki stesso agisce da content management system molto semplificato e nello stesso tempo molto efficace.

Agendo però da intranet aziendale, necessita delle modalità di governance tipiche di una intranet: in particolare l'intranet team con il compito di coordinare lo sviluppo organico dell'ambiente. L'architettura dei contenuti dovrà però essere progettata fin dall'inizio affinché la partecipazione delle persone alla crescita dei contenuti possa avvenire in modo coerente ad un disegno complessivo.

Gli esempi in questa direzione sono molteplici: dalla Janssen-Cilag alla Intrawest Placemaking, dal Britisch Council al National Geographic e a tante altre, la "soluzione wiki" appare sempre più un percorso sostenibile e dai risultati certi.

Tutti esempi che dimostrano come il wiki può diventare parte integrante dei processi aziendali, ovvero di come le persone operano, e di come questa integrazione incrementa il valore che esse portano all'impresa.

E' nell'umana natura immaginare che il futuro sia tale e quale il presente, ma con vestiti più cool e macchine volanti.

Seth Godin

L'utilizzo di wiki, blog, RSS e in generale di soluzioni di social network induce, nelle organizzazioni, grandi cambiamenti. AIIM ha codificato nell' "AIIM Worker Model" - pubblicato circa un anno fa - sette fasi evolutive all'interno di questo percorso di cambiamento:

Island of Me	l’uso “personale” del computer provoca un comportamento protezionistico delle informazioni; non solo i dipartimenti, ma anche le persone sono o si comportano come silos informativi.
One-way Me/Enterprise 1.0	le persone che lavorano nella stessa organizzazione iniziano a cercare le informazioni, ma queste sono in genere depositate in ambienti proprietari sviluppati ad hoc e l'accesso non è semplice né veloce.
Team Me	è l'inizio del Knowledge Management. S’incomincia a raccogliere informazioni sulle competenze personali, sui progetti cui le singole persone hanno partecipato e sulle persone con cui hanno collaborato. Questi dati però generalmente hanno un uso limitato all'interno di comunità chiuse, come gli uffici del personale.
ProactiveMe/Enterprise 1.5	segna l'inizio dell'always connected e di un approccio al lavoro che vede le persone attive 24 ore su 24, 7 giorni su 7. L'accesso via web ai sistemi diventa il fattore abilitante decisivo, perché consente alle persone di partecipare a progetti pur vivendo in paesi diversi e in fusi orari diversi.
Two-way Me	si affaccia l'intelligenza collettiva e si inizia a considerare il modo in cui le informazioni fluiscono realmente all'interno delle organizzazioni, al di là di quello che racconta l’organigramma.
Islands of We	si cercano strumenti e metodi per favorire il networking e inizia l'adozione di sistemi software che rendono trasparenti le connessioni sociali. Le innovazioni battezzate come "2.0" non sono ancora adottate in chiave strategica.
Extended Me/Enterprise 2.0	si presenta come il compimento del percorso iniziato con l'uso del personal computer, e che spinge sempre più i sistemi informativi ad essere flessibili per adattarsi a business model innovativi e sempre nuovi. Ci sono tutti gli elementi culturali per far sì che la saggezza emerga dall'azione collettiva delle persone, ma il percorso è ancora lungo.

Una qualunque organizzazione può trovarsi istante per istante in una delle fasi descritte oppure nel passaggio tra una fase e la successiva. Che l'evoluzione avvenga dipende dalle persone che vi lavorano e dalle persone che la guidano.

Creare contenuti è facile. Creare "contenuto intelligente" è meno facile. Ci sono tonnellate di informazioni su internet.

Per chi cerca è sempre più difficile trovare contenuti di valore, e spesso è difficile trovare contenuti semanticamente coerenti con la ricerca.
Per chi genera contenuti è sempre più difficile crearne per diversi canali e per destinatari differenti senza aumentare a dismisura i costi di produzione e di distribuzione.

Occorre fare in modo che il contenuto stesso porti con sé quel set di informazioni che lo rendono "lavorabile" in automatico dai sistemi di web content management e di enterprise content management.

Il concetto di "contenuto intelligente" è stato coniato e descritto pochi mesi fa da Ann Rockley della Rockely Group , società di consulenza canadese.

Il "contenuto intelligente":

• ha una struttura


• ha un significato semantico


• è trovabile


• è riusabile

L'insieme di metadati e struttura XML rende i contenuti trovabili, distribuibili su diversi canali e personalizzabili, quindi consente di ridurre i costi di produzione, ridurre i tempi di delivery e aumentare la soddisfazione dei clienti, perché trovano risposte ai loro bisogni informativi.

Il contenuto intelligente è strutturalmente ricco, cioè ha una struttura con un significato, come accade per esempio in un flusso RSS dove ogni informazione porta con sé sia il significato che il contenuto. Se il contenuto ha una struttura, può essere manipolato: per esempio possiamo determinare come pubblicarlo su diversi canali, oppure possiamo filtrare le informazioni per trattenerne solo una parte. Possiamo fare ricerche e affinarle sino a ottenere solo le informazioni che hanno valore per noi, scartando tutte quelle superflue.

Ha un significato semantico, cioè è etichettato con metadati che ne specificano il tipo e favoriscono la classificazione. Per esempio, etichettando un contenuto per "settore", "destinatario", "prodotto" è possibile realizzare insiemi di contenuti appropriati per lo specifico destinatario; basta pensare alle modalità di navigazione online basate sui tag. Questo tipo di classificazione diventa determinante con il crescere dei contenuti generati dalle persone e con le navigazioni che si compongono in modo dinamico in funzione dell'interlocutore.

Trovabile significa che, grazie alla "struttura" e alla presenza di tag semantici, è molto più semplice trovare esattamente ciò che stiamo cercando, mentre riusabile si riferisce alla possibilità di riutilizzare lo stesso contenuto in più contesti e per finalità diverse, adattandone la struttura a canali o a contesti d'uso diversi.

Il concetto di contenuto intelligente è nato per spiegare ai manager che XML, metadati e content management non sono appena questioni tecniche, ma riguardano il modo stesso di essere in relazione con i propri clienti.

Il microsharing , chiamato anche "micro-blogging", sta diventando un'opportunità significativa per le imprese, tanto più in un periodo in cui i budget IT si stanno assottigliando e cresce la necessità di assicurare la circolazione efficace delle informazioni in azienda con strumenti economici e flessibili.

Twitter è uno strumento di comunicazione e networking nato per consentire alle persone di scambiarsi piccoli frammenti di informazione all'interno di reti più o meno ampie di "contatti".
Oggi migliaia di persone in tutto il mondo si scambiano messaggi non più lunghi di 140 caratteri, per aggiornarsi un po' su tutto. In questo preciso momento il numero totale di messaggi scambiati tracciati su GigaTweet è 1.005.264.412.

Le potenzialità sono tali che sempre più le imprese cercano di individuarne un utilizzo efficace per la collaborazione tra i dipendenti a beneficio del business. Infatti gli strumenti di microsharing cambiano in modo radicale il modo con il quale le persone interagiscono e incrementano le loro abilità professionali
Il successo di Twitter è tale che negli ultimi mesi sono nate molte applicazioni similari. Pistachio Consulting in un report pubblicato lunedì scorso, "Enterprise Microsharing Tools Comparison" ne ha analizzate 19, identificando le caratteristiche principali, i punti di forza e i punti di debolezza.
I prodotti sono classificati in:

• pure-play, ovvero i prodotti simili a Twitter (incluso)
• enterprise-built, sviluppati da aziende secondo le proprie specifiche esigenze (BlueTwit di IBM, OraTweet di Oracle, Trillr di CoreMedia, ESME di SAP/Siemens)
• open source, che possono essere installati, personalizzati e avviati all'interno del firewall aziendale (per esempio Identi.ca).
• pseudo-microsharing, soluzioni simili ai pure-play ma con funzionalità notevolmente inferiori
• integrated microsharing, più complessi e che integrano funzionalità di social networking, come il caso di Socialtext Signals che dovrebbe essere integrato in Socialtext 3.0
• self-service microsharing, ambienti on-line su cui costruire proprie "reti" private di scambio informazioni (per esempio Yammer ).

Quali sono le funzionalità chiave per l'introduzione di una soluzione di microsharing in azienda, dentro il firewall aziendale?
Innanzitutto il supporto SMS, perché favorisce la connessione continua anche con le persone che lavorano fuori dal proprio ufficio, sul campo, per esempio gli agenti o i commerciali. È chiaro che se una parte degli utilizzatori non è connessa al sistema cala l'utilità e quindi il valore per tutti.
Molto importante è l'integrazione con Twitter, così da ricevere sulla stessa interfaccia anche gli stream esterni e non costringere le persone a utilizzare due ambienti distinti.
Anche l'integrazione con strumenti di IM è giudicata importante: sempre più questi strumenti vengono utilizzati dentro le imprese per favorire lo scambio diretto e immediato di informazioni tra i dipendenti. L'utilizzo integrato tra i due ambienti favorisce il percorso di introduzione della soluzione di microsharing, il cui valore è superiore a quello del semplice IM.
Sempre più cresce la necessità di assicurare relazioni stabili e produttive tra le persone che operano sullo stesso processo, nella stessa funzione o nello stesso team. Il microsharing può contribuire in modo significativo ad aggiungere valore alle relazioni sociali. Relazioni a valore aggiunto, ovvero tweets più interessanti di un " Gooooood morning!" oppure "Watching craps table at the Rio".

Wikibility, ovvero "l'attitudine dell'organizzazione ad implementare in modo proficuo strumenti di Enterprise 2.0".

Il termine è stato coniato circa un anno fa da Vincenzo Cammarata, un tesista del Master in Communication and Economics Science dell'Università di Lugano.

Nella sua tesi dal titolo "Wikibility of Innovation Oriented Workplaces - The CERN Case" sulle attitudini di un'organizzazione ad adottare in maniera efficace gli strumenti per generare innovazione, Cammarata definisce le caratteristiche del tessuto organizzativo di un'impresa tali per cui l'introduzione di una soluzione wiki può trasformarla in un'organizzazione orientata all'innovazione. Fin qui è abbastanza semplice, perché in fondo si tratta di un'elaborazione teorica come altre.

La complessità sorge quando ci si pone l'obiettivo di capire se quelle caratteristiche sono presenti e in quale misura.

Da un lato l'adozione di un wiki migliora la capacità delle persone di lavorare in gruppo e di gestire il tempo, di governare il processo decisionale, l'allocazione delle risorse e la comunicazione. D'altro canto la capacità di innovare necessita di agilità decisionale, collaborazione, flessibilità operativa, apertura alle idee e capacità di supporto costante alle persone.

Che relazione esiste tra questi fattori e quali sono i fattori culturali chiave che li sottendono?

Cammarata ne identifica otto. Nell'ordine:

Velocità	è riferito alla caratteristica dell’organizzazione di assicurare l’aggiornamento in tempo reale di contenuti e risorse (dati, informazioni e risorse fisiche). Informazioni aggiornate sono essenziali per l’efficacia del processo decisionale e per garantire scambi di informazioni utili tra le persone.
Flessibilità	è una caratteristica dell’organizzazione che dipende dalla capacità delle persone di gestire non solo il proprio lavoro, il proprio tempo e le proprie risorse, ma anche di interagire in maniera attiva e influenzare il comportamento dei gruppi di lavoro e lo svolgimento dei processi operativi.
Condivisione	è legata al concetto di garantire l’accesso democratico e l’utilizzo a tutti i tipi di risorse, dagli strumenti fisici ai dati, dalle idee alle intuizioni delle persone. Questo genera la possibilità di riutilizzare la conoscenza precedente e generare nuove idee.
Collaborazione	accade quando le persone hanno la possibilità di lavorare insieme sulla stessa attività generando nuova conoscenza. Questo comporta la possibilità di creare legami di collaborazione tra i gruppi coinvolgendo gli esperti di aree diverse in attività comuni.
Social Networking	è il vero punto di partenza, perché introducendo questo concetto in un ambiente di lavoro è possibile cambiare alla radice in modo efficace la cultura organizzativa pre-esistente.
Peering	riguarda l’assenza totale o parziale di strutture gerarchiche, e quindi la possibilità di portare contributi senza le limitazioni dovute alla posizione occupata nell’organizzazione.
Apertura	le persone lavorano meglio se hanno accesso alle giuste informazioni, dovunque esse si trovino nell’organizzazione.
Fiducia	per cambiare la cultura del “lavoro individuale” verso il “lavoro collaborativo” la fiducia è indispensabile ed è un requisito importante per favorire la creatività e orientare all’innovazione.

Ora l'affermazione di fondo: se questi fattori chiave sono presenti oggi nell'organizzazione e se lo sono "a un livello" adeguato, l'introduzione di una soluzione wiki non solo è possibile, ma è anche in grado di trasformare l'organizzazione orientandola all'innovazione.
Una checklist in quattro sezioni denominata "WIOWA - Wikibility Innovation Oriented Workplace Audit " consente di scandagliare il tessuto dell'organizzazione e darne una rappresentazione immediata.

Il concetto di leaness proviene da Toyota. Lean manufacturing (produzione snella) significa tagliare tutte le attività non essenziali alla produzione mantenendo solo quelle a valore aggiunto. Le aziende "snelle" possono sostenere la produzione just in time di beni e servizi con la flessibilità che consente di consegnare al cliente solo ciò di cui ha bisogno e quando ne ha bisogno.

Trasferito sulle intranet aziendali, il concetto di "snellezza" (o secondo la traduzione on-line di Google, di "magrezza") si riferisce alla possibilità che "qualsiasi utente dal CEO, alla segretaria della reception, possa essere in grado di puntare ai contenuti che reputa di valore.

Per raggiungere questo obiettivo è necessario capire di quali contenuti gli utenti hanno davvero bisogno per creare valore all'interno dell'organizzazione. Fatto questo, occorre rimuovere dall'intranet tutto ciò che non aggiunge valore", come dice Patrick C. Walsh, information architect nell'Intranet Team della BBC, in "Intranet 2.0: the need for 'lean intranets'".

L'intranet è un vantaggio competitivo soprattutto in un'economia globale, è un motore di contenimento dei costi e di guadagno in efficienza, è il tessuto connettivo delle persone dovunque esse siano.

Per questo non può diventare una "discarica di informazioni": "La stragrande maggioranza delle intranet sarebbe molto più produttiva e collaborativa se si eliminasse almeno il 90 per cento dei contenuti presenti", come si legge nel Giraffe Forum di Gerry McGovern in "Intranets are not information dumps").

"Lean intranet": l'intranet leggera, nella quale la crescita continua dei contenuti, come è giusto che sia, non pregiudica l'efficacia della ricerca di dati e di informazioni di valore per il lavoro personale. Il concetto va tanto più tenuto in considerazione quanto più si affermano anche dentro l'organizzazione le applicazioni 2.0 che favoriscono la produzione individuale di contenuti: commenti, blog personali, contributi wiki, discussioni, podcast, microblogging...

Il termine Intranet 2.0 si riferisce allo sviluppo dell'intranet mediante l'introduzione di strumenti web 2.0, quali appunto il blog, il wiki, .... Anche se ad oggi lo stato di adozione non supera il 15% (il 14% per il blog, il 13% per software di social tagging, l'11% per i wiki), il futuro delle intranet sarà questo: le persone parteciperanno sempre più alla crescita del valore informativo dell'intranet.

I due concetti possono coesistere? E' possibile da un lato spingere verso una maggiore partecipazione delle persone per favorire sempre più la diffusione e la condivisione di informazioni e, dall'altro, preservarne il "valore" impedendo che la quantità crescente di microcontenuti generati dagli utenti agisca come la nebbia, rendendo il tutto un panorama indistinguibile?

Se sì, quali gli strumenti, le strategie, le pratiche da adottare?

Per il momento tratteniamo la considerazione che è racchiusa in un commento al già citato "Intranets are not information dumps": "...abbiamo migrato solo 70 su 2700 tra pagine e file nel nuovo sito, e solo tre persone hanno chiesto di recuperare anche altri contenuti".

eGov AU è il nome del blog gestito da Craig Thomler, responsabile della strategia di comunicazione on-line, del sito internet e dell'intranet della Child Support Agency del Governo Australiano. 

"Il micro-blogging (...) è una forma di pubblicazione costante di piccoli contenuti in Rete, sotto forma di messaggi di testo (normalmente fino a 200 caratteri), immagini, video, audio MP3 ma anche segnalibri, citazioni, appunti"

Wikipedia

Il servizio oggi più diffuso è senza dubbio Twitter: da quando un tal Evan Williams lo lanciò nel giugno 2006, ha acquisito via via sempre maggiore popolarità, fino al punto che i numerosi disservizi sulla piattaforma dovuti alla quantità crescente di utilizzatori hanno fatto ritenere, alcuni mesi fa, che fosse iniziata la sua parabola discendente.

Sempre secondo Wikipedia, a maggio del 2007 si contavano circa 111 servizi simili a Twitter; nel febbraio 2008 il numero di "cloni" dovrebbe aver abbondantemente superato il migliaio.

L'interesse delle organizzazioni per Twitter appare guidato dalla semplicità con la quale possono essere ridondati sulla Rete anche i micro aggiornamenti su prodotti, servizi, promozioni e sull'organizzazione stessa, ampliando le opportunità di diffusione del marchio, di contatto con potenziali clienti e di mantenimento delle relazioni con clienti attuali. Si va dalla BlackBerry all'Università del Kentucky, dal Cirque du Soleil allo zoo di San Francisco

Altri servizi simili e più o meno famosi sono Jaiku (acquisito da Google), Plurk, Pownce e Tumblr.
Ogni piattaforma ha le sue caratteristiche: dalla pubblicazione di soli messaggi di testo di 140 caratteri alla pubblicazione di materiali in formati diversi, all'integrazione con ambienti sociali.

Ma cosa accade dentro alle organizzazioni? E' vero che i "canali Twitter" possono essere resi privati; ma si può fare di più? Ebbene sì, come dimostra l'ultimo nato in questo ambito, Yammer, che ha vinto pochi giorni fa il premio TechCrunch50 per la startup più interessante.

Yammer è stato definito "Twitter con un business model"e nasce con l'intento di portare dentro le organizzazioni un servizio di messaggistica veloce. L'interesse per questa soluzione sembra alto: nel solo primo giorno di lancio si sono registrate on-line circa 10.000 persone e 2.000 organizzazioni.

Registrandosi con una mail aziendale si entra nel network di stream dei propri colleghi e si leggono tutti i loro aggiornamenti. Mediante l'uso dei tag è anche possibile seguire specifiche persone e solo su determinati argomenti. Come Twitter è possibile rispondere ai messaggi, ma in aggiunta le conversazioni possono essere visualizzate in modalità threaded come accade su FriendFeed.

Le entrate per Yammer iniziano nel momento in cui l'azienda ha necessità di governare il network, per esempio limitando il range di IP da cui è possibile utilizzare il servizio, definendo policy per la creazione delle password, o ancora avendo la possibilità di cancellare messaggi: le funzionalità amministrative hanno un costo pari a un dollaro per utente del network.

Quali opportunità per l'impresa? Forse possiamo immaginare uno scenario nel quale flussi costanti di informazioni opportunamente taggate garantiscono l'aggiornamento delle persone sui progetti, sulle iniziative, sulle questioni rilevanti, abolendo o almeno riducendo le "riunioni di allineamento" e le mail sovraffollate di destinatari.

Il concetto di accesso "anytime, anywhere" a informazioni business-critical ha favorito lo sviluppo del mercato delle soluzioni software web-based erogato con la modalità del software as a service (SaaS).
Oggi nel mondo, ma in Italia meno, tante piccole e grandi imprese sfruttano piattaforme collaborative web-based: costruite in poche ore e senza investimenti in hardware o software.

Da quando il termine "intranet" è comparso per la prima volta alla fine degli anni '90, una considerevole quantità di risorse economiche è stata spesa nel realizzare "ambienti internet privati" per favorire le comunicazioni interne e condividere le conoscenze.
Sfortunatamente molti di questi investimenti non hanno dato i risultati sperati.

Da alcuni anni assistiamo a un fioritura di soluzioni on-line: ciò che all'inizio era solo un rudimentale content management si è arricchito di calendari on-line, eventi, forum, sondaggi, blog, agenda contatti, gestione documenti, gestione di database on-line e poi ancora tagging e RSS. Sono applicazioni che in questi ultimi anni hanno subito molte evoluzioni: affinando l'usabilità per l'utente, la completezza funzionale e la semplicità d'uso.

Il modello di pricing sta evolvendo: ciò che era offerto con una quota mensile per utente, oggi sta sempre più andando verso soluzioni flat per fasce di utenti. Molti fornitori hanno iniziato ad affiancare l'offerta free "uso personale" limitato a 3-5 utenti, l'offerta "team hosted" per gruppi di 15-25 utenti, l'offerta "enterprise hosted" senza limiti di utenti e l'offerta "enterprise appliance" per le imprese che intendono comunque avere il software (e l'eventuale hardware) installato dietro il firewall aziendale. Il modello d'offerta è scalabile in qualunque momento senza perdita di dati.

I produttori di queste soluzioni hanno storie diverse: alcuni, come WebOffice , vengono dall'offerta di intranet tradizionale e nel tempo l'hanno corredata di funzionalità RSS, tagging, wiki, blog; altri sono partiti con un'offerta wiki alla quale hanno nel tempo aggiunto moduli di groupware - è il caso di Socialtext con SocialDashboard oppure di Blogtronix o ancora di MindTouch .

Ora l'alternativa per un IT manager in un'azienda di piccole o medie dimensioni non è più, o almeno non dovrebbe essere, la scelta tra make o buy, quanto piuttosto la scelta della soluzione più adeguata per la propria realtà. E il panorama è realmente ricco di soluzioni e di case study di aziende che hanno usato un motore wiki come piattaforma su cui costruire le proprie funzionalità di intranet.
 
Quindi, di cosa tenere conto nel momento della scelta?

funzionalità	tutte le soluzioni oggi offrono gestione documentale, calendari, forum, gestione attività e contatti, mentre le più evolute contengono anche wiki, blog, web conferencing, RSS, chat, presence awareness, project management
modello di pricing	dal modello user based al modello flat mensile
servizio clienti	per soluzioni di questo genere non bastano le FAQ né il supporto via mail, occorre un servizio di assistenza basato su instant message e il supporto telefonico
produttore stesso	storia, clienti, casi di successo, manager, azionisti.

Il modello si sta lentamente diffondendo anche in Italia: iniziano a comparire aziende che offrono tra i loro servizi piattaforme come Zoho, cogliendo così l'opportunità di ampliare il ventaglio della loro offerta con investimenti molto bassi.

Quali fattori possono ostacolare il percorso di adozione?

Due tra tutti: primo, la convinzione che mantenere i propri dati e documenti sui server di fornitori terzi sia più rischioso dell'averli sui personal dei propri dipendenti o sui propri server; secondo, molte soluzioni non hanno localizzazioni in italiano - sembrerà strano, ma nel 2008 è ancora un ostacolo per molti - o, quando presenti, sono inguardabili.

Il genio nascosto è quello che giace inutilizzato nelle pieghe delle organizzazioni. Non è uno specialista ma, per qualche strano motivo, gli capita di avere una buona idea e la racconta ad un vero "esperto della materia" che si accorge della portata di quel piccolo spunto e ci costruisce sopra un'opportunità di business mai vista prima. Il genio nascosto emerge solo se le condizioni sono favorevoli e, una volta che si trova alla luce del sole, può contribuire in maniera significativa al successo dell'impresa. Il genio nascosto potrebbe essere qualunque impiegato che lavora in un'azienda, solo che lei - l'azienda, cioè l'amministratore delegato, il direttore generale, i responsabili delle business unit, il direttore amministrativo, il responsabile IT -, lei non lo sa. Molte aziende operano assumendo che le grandi idee vengano da pochi grandi cervelli: il fondatore ispirato, l'inventore eccentrico, il boss visionario. Ma la linea di confine tra la genialità e l'arroganza del "so-tutto-io" è molto sottile. Rite-Solutions è una società di software americana fondata da un certo James R. Lavoie che produce, in particolare, sistemi di comando-controllo per la marina militare. Nel gennaio 2005 hanno avviato Mutual Fun, una borsa valori dei progetti di innovazione proposti dai dipendenti. Come funziona? Chi ha un'idea la "pubblica in borsa" descrivendone in maniera dettagliata le caratteristiche. Il valore di partenza è fissato in 10$. Ogni dipendente ha un fondo di 10.000$ (dollari simbolici che esprimono "unità di fiducia") e dimostra il suo entusiasmo per uno o l'altro "titolo in borsa" investendo su di esso e manifestando l'interesse a lavorare per quel progetto qualora venisse finanziato con dollari veri. In base all'andamento del mercato, i manager approvano e finanziano i progetti che hanno raccolto le maggiori adesioni, e coloro che hanno investito con "dollari di fiducia" vengono remunerati con dollari veri dal momento in cui il prodotto realizza utili. Un paio di anni fa Joseph Marino, presidente della società, non era particolarmente entusiasta di un'idea che invece aveva spopolato tra i dipendenti; grazie al Mutual Fun fu realizzato il prodotto che oggi procura il 30% delle vendite totali della società. La creatività non appartiene più alle imprese che hanno manager visionari, ma alle società che si dotano di una "architettura della partecipazione" irresistibile.

Cosa c'è di interessante in una intranet costruita con un wiki? Tutto.

La tecnologia, il percorso di realizzazione, la redazione dei contenuti, la risposta dell'organizzazione, le reazioni delle persone, i risultati ottenuti, il cambiamento generato nel rapporto tra le persone. In una parola: tutto.

Dai primi cauti commenti di due o tre anni fa ad oggi, è stata percorsa molta strada: le piattaforme wiki, soprattutto quelle commerciali, si sono evolute e l'importanza via via crescente delle soluzioni di social networking all'interno del perimetro aziendale hanno favorito l'affermarsi di una cultura più orientata alla condivisione diffusa delle informazioni.

Di pari passo sono aumentati i casi di adozione estesa dei wiki nelle intranet, a complemento o in sostituzione completa della intranet pre-esistente. Dalla Janssen-Cilag alla Intrawest Placemaking , dal Britisch Council al National Geographic e a tante altre, la "soluzione wiki" appare sempre più un percorso sostenibile e dai risultati certi.

I prodotti commerciali hanno fatto passi in avanti significativi: SocialText, per citarne uno, comprende oggi vari moduli tra cui Socialtext People "builds upon the wiki foundation to make expertise discoverable", Socialtext Dashboard "personalized and customized dashboards for people and groups", Socialcalc "fully integrated wiki spreadsheet", Socialtext Miki "mobile solution", Socialtext Unp'lugged "offline wiki solution", oltre a moduli di integrazione con IBM Lotus e Microsoft Sharepoint.

Di pari passo si stanno consolidando le pratiche di adozione, al punto che, per esempio, Atlassian Software sponsorizza il sito (e il libro) WikiPatterns creato da Stewart Mader, "wiki evangelist" per la stessa Atlassian. WikiPatterns vuole diventare il punto di raccolta e di discussione sulle pratiche di adozione di un wiki, distinguendo i percorsi di adozione "positivi" da quelli "negativi".

Tutto porta a pensare che l'approccio alla realizzazione dell'intranet basato su una piattaforma di portale sia sempre più scricchiolante. E' facile immaginare che in un prossimo futuro la parte rilevante delle funzionalità intranet sia sempre più basata sulla collaborazione diffusa di tutti gli utenti intranet, a maggior ragione se la dimensione "sociale" tra le persone è sempre più evidente.

Mai pensato di "taggare" un collega?

Oggi possiamo taggare di tutto: siti e pagine web (Delicious), libri (Anobii), brani musicali (Last.fm), fotografie (Flickr), video (Youtube), presentazioni (SlideShare )... quindi perché non le persone?

Nel 2005 è stato lanciato un servizio, Tagalag, ma non sembra aver avuto molto successo, mentre nel 2006 IBM ha creato un sistema di codifica delle persone chiamato Fringe, una forma di Social Bookmarking che permette di organizzare i propri contatti in gruppi, classificarli con termini che possano facilitare ricerche future e trovare persone per area o argomenti.

Funziona così:

• si può etichettare chiunque con qualsiasi parola chiave o tag (ad esempio, un medico può avere il tag "medico", "MD", "chirurgo", "pediatria" ecc.)
• tutti i tag sono registrati per il Tagger - colui che tagga - e il Taggee - colui che viene taggato (no all'anonimato o ai tag privati)
• quando si etichetta qualcuno, questo può ricambiare il tag
• al passaggio del mouse su un tag vengono visualizzate le persone che lo hanno utilizzato
• una tag cloud "in uscita" mostra i tag usati da una persona per classificare altre persone
• una tag cloud "in entrata" mostra i tag applicati a quella persona dai colleghi
• tutti i tag sono legati all'autore che li ha usati
• gli utenti possono assegnare etichette anche attraverso lo strumento di instant messaging aziendale.

La cosa interessante è che il sistema è stato integrato con Blue Pages, la directory che contiene i profili di tutti i dipendenti: più di 385.000 persone.

Ma facciamo un passo indietro. Alcuni anni fa uno studio interno di IBM ha scoperto che il 40% dei profili non era stato aggiornato da almeno 9 mesi. Un problema da poco in un'azienda di piccole dimensioni diventa enorme in una società di 385.000 dipendenti, perché significa disperdere una quantità significativa di conoscenza tacita. Come trovare la persona giusta per il problema che stai affrontando quando i numeri sono così alti? In queste situazioni la completezza e l'aggiornamento del profilo personale sono strategici. Invece di premere sulle persone affinché aggiornino il proprio profilo, IBM ha pensato di agire sui colleghi.

Grazie a Fringe, i tuoi colleghi completano giorno per giorno il tuo profilo, e lo fanno per rispondere a una loro esigenza immediata - classificarti in uno o più gruppi - e futura - ritrovarti quando e se avranno bisogno di te.

Il People Tagging ha un vantaggio notevole: consente alla community di mantenere collettivamente i profili di competenza delle persone che ne fanno parte portando benefici a tre tipologie di utenti:

• il Tagger (ha la possibilità di descrivere e classificare i suoi contatti in maniera personale e flessibile)
• il Taggee (il cui profilo viene popolato dagli altri membri della community)
• il membri della community in generale (i tag facilitano la ricerca delle competenze).

Le imprese dovrebbero prestare attenzione più al valore che può essere ottenuto con l'adozione degli strumenti cosiddetti di social media che non ai rischi connessi alla loro introduzione.

È la prima conclusione di Richard Dennison, responsabile in BT per le politiche intranet, social media e knowledge management, dopo alcuni mesi di sperimentazione e avvio di iniziative di social networking sulla intranet di BT.

Il potere dei social media risiede senza dubbio nella dimensione libera e anarchica di internet.
Gli ambienti di lavoro, invece, sono tipicamente avversi a "correre rischi" e sono guidati da "politiche" e da standard precisi. In essi, il numero di utenti è notevolmente inferiore rispetto alla folla di internet ed esprimersi con libertà davanti ai colleghi provoca sempre una certa preoccupazione, perché si è esposti al giudizio di tutti e soprattutto a quello dei propri capi.

Cosa accade se strumenti quali blog, wiki, instant messaging, crowdsourcing vengono trasferiti all'interno di un'organizzazione?

Questo è il rischio che BT Group, già The Electric Telegraph Company, una delle maggiori società di telecomunicazioni e di servizi internet nel mondo, ha deciso di correre.

Alcuni dei risultati ottenuti sono impressionanti. My Pages è il nome dell'intranet application di social networking: consente a ciascuna persona di creare pagine wiki, condividere foto e documenti, calendari di attività, blog e di connettersi ai colleghi con le tipiche funzionalità "contatti - amici". My Pages si è rivelata un'autentica killer application: in un paio di settimane ben 1500 persone hanno creato la propria area e il traffico su questa applicazione ha mandato in tilt il servizio.

L'impatto sull'ambiente organizzativo ha modificato le regole del gioco: la comunicazione interna è cambiata, passando da "attività governata" a "conversazione". Coloro che ne erano responsabili hanno dovuto rinunciare al controllo dei messaggi, passato via via nelle mani della community interna, e hanno dovuto accettare di muoversi su canali di cui non hanno il possesso, quali i blog personali degli impiegati.

La responsabilità sui contenuti è ora delle persone che li hanno pubblicati, e la quantità sempre crescente di informazioni disponibili e poco strutturate ha reso necessario l'introduzione di strumenti innovativi per assicurare la ricercabilità e l'emergenza dei contenuti di valore.
Senza tagging e RSS il valore dei social media content sarebbe molto limitato.

Tutto ciò porta a un'ulteriore riflessione: cosa accadrà nelle imprese italiane, ma non solo, quando la cosiddetta Generazione Y, quelli nati tra il 1980 e il 1994, inizierà a cercare un posto di lavoro consono al proprio modo di essere e di usare la tecnologia?

Nel libro Connecting to the Net.Generation: What higher education professionals need to know about today's students (NASPA - prima edizione marzo 2007). Reynol Junco e Jeanna Mastrodicasa hanno indagato su 7.705 studenti di college americani e hanno trovato che:
• il 97% possiede un computer
• il 94% possiede un cellulare
• il 76% usa uno strumento di instant messaging
• il 15% di coloro che usano uno strumento di instant messaging, sono collegati 24 ore al giorno per 7 giorni la settimana
• il 34% usa internet come fonte principale di informazione
• il 28% ha un blog e il 44% legge altri blog
• il 49% scarica musica e usa tool di file sharing
• il 75% ha un account su Facebook
• il 60% possiede un qualche tipo di device portatile per ascoltare musica o guardare video.
Allora, cosa accadrà nelle imprese quando queste persone abituate a usare tutta la tecnologia possibile e immaginabile si troveranno di fronte, nella migliore delle ipotesi, una intranet con il solo archivio delle Comunicazioni Organizzative?

Anche quest'anno, puntuale come le tasse, Nielsen Norman Group ha pubblicato il rapporto "Intranet Design Annual 2008" che analizza gli obiettivi, il design, l'usability, l'organizzazione dell'intranet team, la tecnologia, le funzionalità e i risultati delle dieci migliori intranet del mondo. I vincitori del premio per il 2008 sono:

• Bank of America- USA
• Bankinter S.A- Spagna
• Barnes & Noble- USA
• British Airways- UK
• Campbell Soup Company- USA
• Coldwell Banker Real Estate Corporation- USA
• IKEA North America Service, LLC- USA
• Ministry of Transport - Nuova Zelanda
• New South Wales Department of Primary Industries- Australia
• SAP AG- Germania

Come al solito la metà dei vincitori è degli Stati Uniti; il settore finanziario è rappresentato da ben tre vincitori (due banche e una immobiliare); la maggior parte dei vincitori di quest'anno sono grandi società, con una media di 50.000 impiegati.

Significative novità sono, invece, la presenza della Nuova Zelanda, i tre vincitori del settore della vendita al dettaglio, la premiazione di una piccola organizzazione (con soli 200 utenti intranet) e la presenza di due realtà della pubblica amministrazione centrale.

Tra questi, il Ministero dei Trasporti della Nuova Zelanda (200 utenti intranet) dimostra, ancora una volta, che la "taglia" non è tutto, e che un sforzo piccolo ma ben focalizzato può produrre una ottima intranet.

Gli spunti di riflessione sono innumerevoli, come sempre accade con i documenti di Jacob Nielsen; tra tutti vale la pena soffermarsi sulla questione della giustificazione economica di un progetto intranet.

Bank of America ha raccolto misurazioni dettagliate del tempo necessario per raggiungere 11 differenti destinazioni dell'intranet partendo dall'home page. Dopo il redesign, il tempo medio di navigazione è sceso del 50% passando da 43.6 secondi a 21.7 secondi: il che corrisponde a un aumento della produttività del 101%.

Il ROI non è un fatto teorico, avulso da obiettivi di business.
British Airways ha fissato obiettivi concreti: aumento del 75% dei giorni di formazione on-line e tutti i viaggi del personale prenotati on-line. Il progetto di redesign della BA ha portato un risparmio di costi di 55 milioni di sterline.

A Campbell , il numero di visite giornaliere dell'intranet ha avuto un aumento del 727% dopo il redesign; il numero di pagine attuali viste per visita è decresciuto da 9.12 a 1.43 e, di conseguenza, il numero totale di pagine viste è aumentato solo del 30%. In questo caso, se il successo fosse misurato soltanto con le metriche di accesso, ci troveremmo di fronte a una contraddizione. In realtà occorre considerare che l'incremento di visite indica che un maggior numero di persone accede all'intranet per svolgere i propri compiti operativi e che trova più facilmente ciò che cerca.

Una delle tendenze in atto è infatti è la realizzazione di una home page, eventualmente personalizzata, che diventa la collezione principale di tutti i link alle attività, i programmi, gli strumenti e le novità aziendali:
a single page as "one stop shop".

Nella primavera del 2006 in un articolo dal titolo:
"Enterprise 2.0: The Dawn of Emergent Collaboration",
Andrew McAfee professore alla Harvard Business School,
coniò il termine Enterprise 2.0 e ne diede questa definizione:
"... is the use of emergent social software platforms within companies, or between companies and their partners or customers."

Il prof. McAfee inventò la sigla SLATES per ricordarne in modo semplice le sei componenti tecnologiche:

S-earch	rendere ricercabili le informazioni per parole chiave
L-inks	dare forma alle connessioni tra i contenuti mediante i link
A-uthoring	consentire la creazione diffusa dei contenuti
T-ags	favorire una organizzazione dei contenuti che nasce dalle attività on-line degli individui
E-xtensions	ampliare la conoscenza estraendola dalle attività e dai comportamenti delle persone
S-ignals	segnalare la pubblicazione di nuove informazioni

Da allora il dibattito si è acceso sulla Rete e non solo: negli ultimi 90 giorni Technorati ha indicizzato una media giornaliera di 200 post, da due anni si tiene a Boston la Enterprise 2.0 Conference, sono nate società di consulenza, ci sono blog che hanno cambiato nome adeguandosi al trend, sono nati Osservatori che producono rapporti sullo stato di adozione della Enterprise 2.0 nelle organizzazioni.

Uno degli ultimi rapporti e forse il più interessante è "Enterprise 2.0: Agile, Emergent, and Integrated" pubblicato a fine marzo di quest'anno dalla Association for Information and Image Management

Il documento indaga non solo lo stato di applicazione dei concetti e delle tecnologie della Enterprise 2.0, ma si spinge ad analizzare le motivazioni, gli impatti, le opportunità e gli ostacoli alla sua diffusione nelle organizzazioni. Molti gli spunti di riflessione presenti nel rapporto, ma tra tutti colpisce una contraddizione.

Alla domanda "How critical is Enterprise 2.0 to Your Organization's Overall Business Goals and Success?", ben il 44% del campione la indica tra "Imperative" e "Significant": quasi la meta' dei 441 intervistati vi ripone grandi attese per il successo dell'impresa nel raggiungere i propri obiettivi di business. Mentre alla domanda "How well is Enterprise 2.0 understood in your organization?" il 41% ammette di non sapere esattamente di cosa si tratti.

In breve, viene percepito come strategico qualcosa che non si comprende appieno.

In generale l'approccio alla adozione delle tecnologie Enterprise 2.0 è tattico piuttosto che strategico: alla domanda "Is implementation of Enterprise 2.0 in your organization driven more by ad hoc usage or strategic?", il 46% riconosce un approccio basato su iniziative puntuali non inserite in un contesto di diffusione strategico.
In sostanza, l'adozione di wiki, blog, RSS e' il risultato di iniziative localizzate in aree aziendali o in ambiti dai confini temporali ben definiti: il 34% delle applicazioni avviene, infatti, nell'ambito di team di progetto.

Emerge poi che i principali driver sono gli utenti finali e non gli IT manager: segno, questo, che - come accade su internet - anche nelle organizzazioni l'innovazione e il cambiamento nascono dal basso, o almeno, iniziano a nascere dal basso. Con maggior probabilita' di successo e di "permanenza" nel tempo.